Robert S. McNamara renuncia ao cargo de Secretário de Defesa

Robert S. McNamara renuncia ao cargo de Secretário de Defesa

Robert S. McNamara anuncia que renunciará ao cargo de Secretário de Defesa e se tornará presidente do Banco Mundial.

Ex-presidente da Ford Motor Company, McNamara serviu como Secretário de Defesa de dois presidentes, John F. Kennedy e Lyndon B. Johnson, de 1961 a 1968. Ele inicialmente apoiou o envolvimento dos EUA na Guerra do Vietnã e encorajou o presidente Johnson a aumentar 1964, mas mais tarde ele começou a questionar a política dos Estados Unidos em particular e acabou defendendo um acordo negociado para a guerra. No verão de 1967, ele ajudou a redigir a fórmula de San Antonio, uma proposta de paz que oferecia o fim do bombardeio norte-americano aos Estados Unidos e pedia ao Vietnã do Norte que participasse de discussões produtivas. Os norte-vietnamitas rejeitaram a proposta em outubro.

No início de novembro, McNamara apresentou um memorando a Johnson recomendando que os Estados Unidos congelassem seus níveis de tropas, cessassem os bombardeios do norte e passassem a responsabilidade de travar a guerra terrestre para os sul-vietnamitas. Johnson rejeitou essas recomendações imediatamente. McNamara posteriormente renunciou; O conselheiro de Johnson, Clark Clifford, o sucedeu.

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Como Robert McNamara lamentou a guerra que escalou

O Vietnã foi uma guerra que os americanos não conseguiram vencer e Robert McNamara não conseguiu fazer as pazes.

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Em abril de 1964, um senador dos EUA descreveu o Vietnã como & # 8220McNamara & # 8217s War. & # 8221 O próprio Robert McNamara, no meio de seu mandato como secretário de defesa, adotou o apelido, escreveu Tim Weiner para o New York Times por ocasião da morte de McNamara & # 8217s em 2009. & # 8220 Estou satisfeito por ser identificado com ele & # 8221 ele disse & # 8220 e fazer tudo o que puder para vencê-lo. & # 8221

Menos de quatro anos depois, ele se sentou em frente ao pano de fundo amarelo de um noticiário e anunciou sua renúncia, neste dia de 1967. & # 8220 Nenhum de meus antecessores serviu por tanto tempo. Eu mesmo não planejei. Fiz isso por causa de meu sentimento de obrigação para com o presidente e para com a nação ”, diz ele. Uma batida passa. & # 160 & # 8220Embora eu ache há algum tempo que haveria benefícios em nomear uma pessoa nova. & # 8221

A 8.500 milhas de distância, a guerra acabaria por custar 58.000 vidas americanas e mais de três milhões de vietnamitas, para não falar dos impactos de longo prazo no país onde foi travada. O povo vietnamita e os veteranos americanos continuam sofrendo os efeitos da exposição ao agente laranja hoje.

McNamara escreveu em um livro de memórias de 1995 que seu próprio comportamento em moldar a guerra foi & # 8220 errado, terrivelmente errado & # 8221, mas, para muitos & # 8212 incluindo o então editor do Vezes Howell Raines & # 8212 essa confissão foi tarde demais.

& # 8220Seu arrependimento não pode ser grande o suficiente para equilibrar as contas de nossos soldados mortos, & # 8221 Raines escreveu em um editorial. & # 160 & # 8220Os fantasmas dessas vidas não vividas circundam o Sr. McNamara. & # 8221

Mesmo que insuficiente, Weiner escreve que sua contrição parecia sincera. McNamara foi franco sobre sua carreira em A névoa da guerra: onze lições da vida de Robert McNamara, e em sua autobiografia.

& # 8220Acho que a raça humana precisa pensar mais em matar & # 8221, diz ele no premiado documentário & # 8217s trailer. & # 8220 Quanto mal devemos fazer para fazer o bem? & # 8221

As & # 8220 lições & # 8221 que McNamara discute no filme abrangem muitos dos eventos militares dos quais ele participou ou testemunhou durante sua carreira: o bombardeio americano de cidades japonesas durante a Segunda Guerra Mundial, a crise dos mísseis cubanos e, claro, o Vietnã.

& # 8220O que eu & # 8217 estou fazendo é pensando sobre isso em retrospectiva & # 8221 ele diz no documentário. & # 8220. Estou muito orgulhoso de minhas realizações e lamento muito que, no processo de realização das coisas, eu tenha cometido erros. & # 8221

McNamara lamentou, mas nunca se desculpou formalmente por seu papel central em atiçar o conflito no Vietnã. Nem se manifestou após deixar o cargo, embora em 1967, como escreveu Raines, ele percebeu que a guerra tinha que ser interrompida para evitar & # 8220 um grande desastre nacional. & # 8221 Sua contrição pública chegou a quase trinta anos de distância de quando pode ter afetado a guerra.

& # 8220 Certamente ele deve, em cada momento de calma e prosperidade, ouvir os sussurros incessantes daqueles pobres meninos da infantaria, morrendo na grama alta, pelotão por pelotão, sem nenhum propósito, & # 8221 o Vezes o editor escreveu & # 8220O que ele tirou deles não pode ser retribuído com desculpas do horário nobre e lágrimas velhas, três décadas depois. & # 8221

Oito anos depois que esse editorial foi escrito, Névoa da Guerra estreou. McNamara viveu mais seis depois disso, morrendo durante o sono em 6 de julho de 2009, aos 93 anos.

Sobre Kat Eschner

Kat Eschner é uma jornalista freelance de ciência e cultura que mora em Toronto.


"Devemos às futuras gerações explicar o porquê." Como Robert McNamara começou a escrever suas memórias sobre o Vietnã

A t Time Magazine & rsquos gala comemoração de seu 75º aniversário em 3 de março de 1998. Alguns convidados foram convidados a fazer um brinde a alguém que admiravam especialmente. John F. Kennedy Jr. & mdash o filho do presidente & rsquos que morreu um ano depois em um acidente de avião & mdashchose, surpreendentemente, Robert McNamara, mais conhecido como o secretário de defesa responsável pela estratégia na guerra do Vietnã, que terminou com a derrota americana.

Fiquei especialmente impressionado, até comovido, com a homenagem, porque conheci McNamara como editor e editor de três livros, incluindo Em retrospecto: a tragédia e as lições do Vietnã, o livro de memórias enormemente polêmico sobre a guerra, lançado em 1995, no qual McNamara escreveu: & ldquoNós nos governos Kennedy e Johnson, que participaram das decisões sobre o Vietnã, agimos de acordo com o que pensávamos serem os princípios e tradições desta nação. Tomamos nossas decisões à luz desses valores. No entanto, estávamos errados, terrivelmente errados. Devemos explicar o porquê às gerações futuras. & Rdquo

O furor acabou porque McNamara, mais de duas décadas após o fim da guerra, deveria estar, finalmente, reconhecendo o fracasso. Em um editorial, o The New York Times disse, com efeito, McNamara nunca deve ser perdoado e nunca deve ter uma noite de sono repousante.

Isso foi antes do advento das mídias sociais, mas o alvoroço poderia ter feito McNamara se arrepender de sua decisão de escrever o livro. Ele, mais do que qualquer outra pessoa no auge do poder nos anos de guerra, reconheceu publicamente um papel importante no desastre.

"Depois de deixar a vida pública", disse JFK Jr. em seus comentários. & ldquo [McNamara] manteve seu próprio conselho, embora tenha sido de longe a escolha mais difícil. Anos depois, Helliphe assumiu total responsabilidade por suas decisões. A julgar pela recepção que ele teve, duvido que muitos servidores públicos sejam corajosos o suficiente para seguir seu exemplo.

“Portanto, esta noite, gostaria de brindar a alguém que conheci durante toda a minha vida, não como um símbolo de dor, não podemos esquecer, mas como um homem. E gostaria de agradecê-lo por me ensinar algo sobre como assumir grandes responsabilidades com grande dignidade. Uma adversidade suportada apenas por aqueles que assumem grandes responsabilidades. & Rdquo

Como McNamara passou a aceitar parte da responsabilidade por seus erros profundos é parte de minhas novas memórias, Uma visão especialmente boa: Assistindo à história acontecer.

Foi em 1993 quando um agente literário abordou a Random House com uma proposta para um livro de memórias de Robert S. McNamara, cujos anos como secretário de defesa dos presidentes John F. Kennedy e Lyndon Johnson, 1961-1968, coincidiram com o crescimento dos EUA no que se tornou o Debacle do Vietnã.

Como repórter, cobri a guerra durante The Washington Post e conhecia McNamara ligeiramente. Agora editor sênior da Random House e editor do selo Times Books, assumi o que considerávamos um grande projeto, certamente polêmico.

McNamara era um anátema para muitos nos círculos políticos e jornalísticos de Washington. Os cínicos disseram que ele assumiu a presidência do Banco Mundial para expiar suas ações como secretário de defesa. Ele foi alvo de particular desprezo porque parecia muito autoconfiante quanto ao progresso da guerra, conforme definido pelos dados de quando ele, de fato, reconheceu logo no início qual seria a trajetória da guerra provavelmente.

A intenção de Bob & rsquos era contar toda a história de sua vida, incluindo seu tempo na Ford Motor Company, onde foi presidente e também o Banco Mundial. Ele planejou um capítulo ou dois sobre o Vietnã. Em nosso primeiro encontro, disse a Bob que seu livro seria lido com mais atenção pelo que ele tinha a dizer sobre o Vietnã e o incentivei a escrever esse capítulo primeiro. Ele concordou. Em questão de meses, ele voltou com 100.000 palavras sobre por que os governos Kennedy e Johnson haviam conduzido a política da maneira que fizeram. Ele forneceu um retrato surpreendentemente não crítico de seus pontos de vista.

A equipe do livro incluía um jovem historiador, Brian VanDeMark e Geoff Shandler, um jovem editor da Times Books. Tivemos muitas sessões com Bob e transcrevemos as entrevistas. Apesar de todo o progresso que fizemos, senti que ainda não tínhamos chegado ao desespero particular de Bob em relação ao conflito e como ele dividiu a nação. Em uma de nossas últimas sessões, sob o estímulo cuidadoso de Geoff e eu & mdash & ldquoComo você se sente quando visita o memorial do Vietnã no shopping com os nomes de todos os americanos mortos na guerra? & Rdquo & mdashBob disse: & ldquoEstávamos terrivelmente errados, e devemos isso às gerações futuras para explicar o porquê. & rdquo Geoff lembra que eu já estava juntando meus papéis para partir quando McNamara disse isso, e cuspi algo semelhante a & ldquoThat & rsquos it! & rdquo

O lançamento do livro em março de 1995 foi explosivo. Durante dias, tornou-se a principal notícia do país devido ao nível de indignação que provocou. Muitas pessoas achavam que o silêncio de McNamara e rsquos sobre a guerra por um quarto de século desqualificava seu direito de explicá-la e de se explicar.

Havia muitas razões & mdashlargly inacessíveis & mdashwhy Bob não ter discutido abertamente seus pontos de vista antes, embora aqueles que o conheciam bem em Washington estivessem cientes de sua angústia com a guerra e vissem que ele iria chorar ao falar sobre ela. Ele não pertencia a uma geração dada a compartilhar sentimentos abertamente, preferindo, em vez disso, ter alguns alcoólicos & ldquopops & rdquo para afastar as emoções. O Conselheiro de Segurança Nacional McGeorge Bundy, cujo papel na guerra foi comparável ao de McNamara & rsquos, escapou da ignomínia ao manter o que era considerado um silêncio digno e foi saudado por sua liderança progressista na Fundação Ford.

Se houve alguém que viu as revelações nas memórias de McNamara & rsquos como um ato de coragem & mdashliteralmente nenhum outro grande arquiteto da guerra jamais admitiu que era & ldquoterrivelmente errado & rdquo & mdash, eles foram abafados pelos ataques. A tendência de Bob para a fanfarronice retórica significava que suas aparições públicas eram insuficientemente arrependidas para satisfazer seus críticos. Ainda assim, o livro foi imediatamente para o número um nas listas de mais vendidos.

Em uma aparição na Harvard & rsquos Kennedy School of Government, onde o átrio estava lotado de repórteres e câmeras de televisão disponíveis para avaliar a resposta, perto do final da noite um veterinário do Vietnã começou a arengar com Bob para o que parecia ser a aprovação de grande parte do público. McNamara estalou & ldquoCale a boca. & Rdquo Meu filho, Evan, um estudante de graduação em Harvard, estava sentado ao meu lado e apertou meu joelho com força, refletindo a tensão que sentia comigo e com o resto da sala.

Bem cedo, na manhã seguinte, bateram à minha porta no Charles Hotel e lá estava Bob, com capa de chuva e tênis, preparando-se para dar uma caminhada rápida ao longo do rio Charles. & ldquoEu sei o que deixa as pessoas tão zangadas & ldquohe disse & ldquobut eu tenho que fazer isso. Preciso falar sobre a guerra e suas lições para que possamos evitar que algo assim aconteça novamente. & Rdquo Bob continuou a viajar, voando sozinho de cidade em cidade. Dado o nível de indignação que o livro causou, oferecemos a ele segurança se ele quisesse. Ele não fez.

Um dos momentos que se destacaram para mim como emblemáticos da distância que Bob viajou, foi quando eu o apresentei a David Harris, um famoso manifestante anti-guerra dos anos 1960, que havia sido presidente do corpo estudantil de Stanford, queimou sua carteira de recrutamento e foi para a prisão. A Times Books havia encarregado Harris de ir ao Vietnã e escrever um livro explorando suas impressões sobre o país e suas próprias experiências. Recentemente perguntei a David o que ele lembrava daquele encontro, ele respondeu que Bob lhe deu uma cópia com inscrição de Em retrospecto escrevendo, & ldquoTo David Harris. Com admiração. Robert McNamara. & Rdquo David disse que estava atordoado e, anos depois, ainda estava.

Alguns anos depois, Bob ligou e disse que um cineasta chamado Erroll Morris queria fazer um filme baseado em entrevistas com ele. Sabendo que os filmes de Morris e rsquos eram sombriamente reveladores sobre seus temas, perguntei a Bob qual seria sua capacidade para mais escoriações e humilhações. Bob seguiu em frente com o filme A névoa da guerra, que era, no geral, um belo retrato de um velho lutando para transmitir seus pensamentos sobre o passado desde a Segunda Guerra Mundial, quando ele era um oficial de bombardeio do exército que escolhia alvos civis no Japão. “Queimamos até a morte 100.000 civis em Tóquio”, disse ele, observando que se os Estados Unidos tivessem perdido a guerra, ele poderia ter sido julgado como um criminoso de guerra por isso. O filme foi um sucesso de crítica e foi vencedor em 2004 do Oscar de melhor documentário.

Robert McNamara nunca seria perdoado pela grande maioria dos americanos, mas quando morreu em 2009, aos 93 anos, foi pelo menos mais bem compreendido.


Biografia

Robert Strange McNamara, empresário e político americano, foi Secretário da Defesa de 1961 a 1968. Ele renunciou ao cargo para se tornar Presidente do Banco Mundial de 1968 a 1981.

McNamara nasceu em San Francisco, onde seu pai era gerente de vendas de uma empresa atacadista de calçados. Mais tarde, ele disse que aspirava a uma educação na Universidade de Stanford, mas não podia pagar. Ele se formou em 1937 na Universidade da Califórnia, em Berkeley, em economia e filosofia, e fez mestrado na Harvard Graduate School of Business Administration em 1939 , trabalhou um ano para a firma de contabilidade Price Waterhouse em San Francisco e, em agosto de 1940, voltou a Harvard para lecionar na escola de negócios. Após seu envolvimento lá em um programa para ensinar as abordagens analíticas usadas nos negócios para oficiais da Força Aérea do Exército, ele entrou no Exército como capitão no início de 1943, serviu sob o coronel Curtis LeMay com análises da eficiência e eficácia dos bombardeiros dos EUA como uma grande responsabilidade e deixou a ativa três anos depois com o posto de tenente-coronel.

Em 1946, McNamara ingressou na Ford Motor Company, que mais tarde ele disse ter sido o resultado de um artigo da revista Life dizendo como havia poucos gerentes com ensino superior na empresa então não lucrativa. Ele começou lá como gerente de planejamento e análise financeira. Ele avançou rapidamente através de uma série de cargos de gestão de alto nível, tornando-se em 9 de novembro de 1960 o primeiro presidente da Ford fora da família de Henry Ford, um dia após a eleição do presidente Kennedy. McNamara recebeu crédito substancial pela expansão e sucesso da Ford no período pós-guerra.

O presidente eleito John F. Kennedy, muito preocupado com questões de defesa, embora não tenha o domínio de Eisenhower sobre as questões, primeiro ofereceu o cargo de secretário de defesa ao ex-secretário Robert A. Lovett. Lovett recusou, mas recomendou que McNamara Kennedy o tivesse abordado por Sargent Shriver (em relação ao Tesouro ou ao cargo de gabinete de Defesa), e menos de cinco semanas depois de se tornar presidente da Ford Motors, McNamara aceitou o convite de Kennedy para servir como Secretário de Defesa.

Apesar de não ter um grande conhecimento em questões de defesa, McNamara mergulhou no assunto, aprendeu rápido e logo começou a aplicar uma filosofia de gestão de “papel ativo”, em suas próprias palavras “proporcionando questionamentos agressivos à liderança, sugerindo alternativas, propondo objetivos e estimulando o progresso. ” Ele rejeitou mudanças organizacionais radicais, como as propostas por um grupo nomeado por Kennedy, chefiado pelo senador W. Stuart Symington, que teria abolido os departamentos militares, substituído o Estado-Maior Conjunto por um único chefe de Estado-Maior e estabelecido três chefes funcionais comandos unificados. McNamara aceitou a necessidade de serviços separados, mas argumentou que “no final, devemos ter uma política de defesa, não três políticas de defesa conflitantes. E é função do secretário e de sua equipe garantir que seja esse o caso. ”

Inicialmente, as políticas básicas delineadas pelo presidente Kennedy em uma mensagem ao Congresso em 28 de março de 1961 guiaram McNamara na reorientação do programa de defesa. Kennedy rejeitou o conceito de ataque inicial e enfatizou a necessidade de armas estratégicas e defesa adequadas para deter o ataque nuclear aos Estados Unidos e seus aliados. As armas dos EUA, afirmou ele, devem estar constantemente sob o comando e controle civil, e a postura de defesa da nação deve ser "projetada para reduzir o perigo de uma guerra geral irracional ou não premeditada". A principal missão das forças ultramarinas dos EUA, em cooperação com aliados, era "prevenir a erosão constante do Mundo Livre por meio de guerras limitadas". Kennedy e McNamara rejeitaram uma retaliação maciça por uma postura de resposta flexível. Os Estados Unidos queriam opções em uma emergência que não “recuo inglório ou retaliação ilimitada”, como disse o presidente. De uma grande revisão dos desafios militares enfrentados pelos Estados Unidos, iniciada por McNamara em 1961, veio a decisão de aumentar as limitadas capacidades de guerra do país. Esses movimentos foram significativos porque McNamara estava abandonando a política de retaliação maciça de Eisenhower em favor de uma estratégia de resposta flexível que dependia do aumento da capacidade dos EUA para conduzir uma guerra limitada e não nuclear.

O conflito do Vietnã veio para reivindicar a maior parte do tempo e da energia de McNamara. As administrações Truman e Eisenhower comprometeram os Estados Unidos a apoiar as forças anticomunistas francesas e nativas no Vietnã na resistência aos esforços dos comunistas no Norte para controlar o país. O papel dos EUA, incluindo apoio financeiro e assessoria militar, expandiu-se depois de 1954, quando os franceses se retiraram. Durante a administração Kennedy, o grupo consultivo militar dos EUA no Vietnã do Sul aumentou constantemente, com a concordância de McNamara, de apenas algumas centenas para cerca de 17.000. O envolvimento dos EUA aumentou após o incidente no Golfo de Tonkin em agosto de 1964, quando navios da marinha norte-vietnamita supostamente dispararam contra dois destróieres norte-americanos. O presidente Johnson ordenou ataques aéreos retaliatórios contra as bases navais do Vietnã do Norte e o Congresso aprovou quase unanimemente a Resolução do Golfo de Tonkin, autorizando o presidente "a tomar todas as medidas necessárias para repelir qualquer ataque armado contra as forças dos EUA e para evitar novas agressões".

Em 1965, em resposta à intensificação da atividade militar do Vietcongue comunista no Vietnã do Sul e seus aliados norte-vietnamitas, os Estados Unidos começaram a bombardear o Vietnã do Norte, enviaram grandes forças militares e entraram em combate no Vietnã do Sul. As solicitações dos principais comandantes militares dos EUA no Vietnã levaram ao comprometimento de 485.000 soldados até o final de 1967 e quase 535.000 até 30 de junho de 1968. As listas de baixas aumentaram conforme o número de soldados e a intensidade dos combates aumentaram.

Embora apoiasse lealmente a política da administração, McNamara gradualmente se tornou cético sobre se a guerra poderia ser ganha com o envio de mais tropas para o Vietnã do Sul e a intensificação do bombardeio do Vietnã do Norte. Ele viajou ao Vietnã muitas vezes para estudar a situação em primeira mão. Ele ficou cada vez mais relutante em aprovar os grandes incrementos de força solicitados pelos comandantes militares. No início de novembro de 1967, a recomendação de McNamara para congelar os níveis de tropas, parar de bombardear o Vietnã do Norte e para os EUA entregarem o combate terrestre ao Vietnã do Sul foi rejeitada pelo presidente Lyndon B. Johnson. Em grande parte como resultado, em 29 de novembro daquele ano, McNamara anunciou sua renúncia pendente e que se tornará presidente do Banco Mundial.


Por John Nichols

7 de julho de 2009

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As ações de Robert McNamara e # 8217 durante a Guerra do Vietnã foram erradas, terrivelmente erradas.

Essa foi a avaliação de um crítico experiente: o próprio McNamara.

O secretário de Defesa durante as administrações dos presidentes John Kennedy e Lyndon Johnson, que morreu aos 93 anos, foi em sua época retratado como o tecnocrata mais brilhante em uma época em que tecnocratas brilhantes eram adorados pela mídia e pelas elites políticas. Infelizmente, sua própria trajetória trágica confirmou que os melhores e os mais brilhantes eram falíveis & # 8212 ao extremo.

Um garoto branco da Ford Motors & # 8220 & # 8221 que trouxe suas habilidades de gerenciamento para Kennedy & # 8217s Camelot e ficou por aqui tempo suficiente para ver o sonho desmoronar sob Johnson. Quando ele chegou ao Departamento de Defesa, McNamara admitiu que seu conhecimento sobre assuntos militares era escasso. Mas ele estava confiante o suficiente & # 8212 indiscutivelmente & # 8220 arrogante o suficiente & # 8221 & # 8212 para acreditar que poderia dominar o Pentágono com um monte de banalidades de gestão & # 8212 anunciando sua intenção de aplicar uma & # 8220 função ativa & # 8221 filosofia de gestão que envolvia & # 8220 fornecer questionamento agressivo à liderança, sugerir alternativas, propor objetivos e estimular o progresso. & # 8221

Em outras palavras, McNamara o improvisou.

McNamara espalhou a fantasia de que algo aconteceu no Golfo de Tonkin que justificou dar a ele um cheque em branco para uma guerra massiva no sudeste da Ásia. E McNamara descontou o cheque, inundando o Vietnã com tropas americanas & # 8212 535.000 em 1968 & # 8212 e trazendo dezenas de milhares desses jovens soldados para casa mortos ou terrivelmente feridos. O secretário de Defesa tentou travar uma guerra com teorias estatísticas e fantasias anticomunistas da teoria dominó. E o projeto falhou.

McNamara reconheceu isso no final de 1967 e fez alguns esforços para alterar as estratégias dos EUA. Mas era tarde demais, para ele e para a presidência de Lyndon Johnson & # 8217, que caiu e queimou no Delta do Mekong.

Johnson enviou McNamara para dirigir o Banco Mundial & # 8212, onde o gerente principal causou danos consideráveis ​​como um proponente pioneiro de esquemas de desenvolvimento neocolonial que a classe administrativa continua a infligir às pessoas mais pobres do planeta & # 8212 e foi isso .

McNamara se sentiu culpado por sua gestão do imbróglio do Vietnã.

Sua reflexão best-seller de 1995 sobre o pesadelo pessoal e global que a guerra no sudeste da Ásia se tornou, Em retrospecto foi lido por muitos americanos como um pedido de desculpas. Embora possa ter ficado aquém do que era exigido, McNamara admitiu que ele e seus compatriotas se enganaram horrivelmente.

Especificamente, McNamara escreveu: & # 8220Nós dos governos Kennedy e Johnson, que participaram das decisões no Vietnã, agimos de acordo com o que pensávamos serem os princípios e tradições desta nação. Tomamos nossas decisões à luz desses valores. No entanto, estávamos errados, terrivelmente errados. & # 8221

Noam Chomsky ofereceu uma crítica dura, mas justa, das memórias de McNamara: & # 8220O único aspecto interessante do livro é quão pouco ele entendeu sobre o que estava acontecendo ou entende hoje. Ele nem mesmo entende no que está envolvido. Presumo que ele esteja dizendo a verdade. O livro tem uma espécie de honestidade sobre isso. O que parece é um tecnocrata extremamente estreito, um pequeno engenheiro que recebeu uma tarefa específica para fazer e apenas tentou executá-la de forma eficiente, não entendia nada do que estava acontecendo, incluindo o que ele próprio estava fazendo. & # 8221

Quase uma década depois, no documentário Névoa da Guerra McNamara admitiria muitos outros fracassos. Mais importante ainda, ele expandiu seu reconhecimento anterior de que, & # 8220Não temos o direito dado por Deus de moldar cada nação à nossa imagem ou como quisermos. & # 8221

McNamara aplicou esse padrão à desventura louca da administração Bush-Cheney & # 8217s no Iraque, dizendo que: & # 8220 (Se) não pudermos & # 8217t persuadir outras nações com valores comparáveis ​​e interesses comparáveis ​​do mérito de nosso curso, devemos reconsiderar o curso, e muito provavelmente mudá-lo. E se seguíssemos essa regra, não estaríamos no Vietnã, porque não havia um único aliado importante, não a França, a Grã-Bretanha, a Alemanha ou o Japão, que concordasse com nosso curso ou estivesse ao nosso lado. E não estaríamos no Iraque. & # 8221

Acertar o Iraque oferece absolvição por errar no Vietnã?

A admissão de erros diminui o fardo desses erros?

McNamara viveu o suficiente para levantar essas questões.

A história irá respondê-los, talvez de forma cruel.

Mas não devemos subestimar a importância da admissão de McNamara & # 8217s de que ele estava & # 8220 errado, terrivelmente errado. & # 8221

Ele exibiu uma medida de autoconsciência e dúvida, que é saudável & # 8212 e muito rara entre as principais figuras do complexo militar-industrial sobre o qual Dwight Eisenhower alertou na véspera da confirmação de Robert McNamara & # 8217s como Secretário de Defesa, e da qual McNamara era uma personificação.

Considere a possibilidade de que Dick Cheney ou Donald Rumsfeld um dia admitam ter sido & # 8220 errados, terrivelmente errados & # 8221 sobre o Iraque e você começa a ter uma noção do significado das admissões do ex-secretário de Defesa & # 8217 no final da vida. Pode-se facilmente argumentar que ele estava insuficientemente arrependido e insuficientemente perspicaz. Mas havia algo revigorante no fato de McNamara se sentir compelido a tentar se explicar.


Confissão de McNamara

POR QUASE 25 anos, Robert S. McNamara, secretário de defesa durante a maior parte da guerra do Vietnã, recusou-se a falar sobre seu papel nos eventos de 1961 a 1967. Sei disso porque fui uma das pessoas que tentou ele fez isso, entrevistando-o pela última vez em 1990. Mas agora ele escreveu um livro sobre isso, intitulado "Em Retrospect - A Tragédia e Lições do Vietnã."

Nunca li nada parecido, um ataque selvagem a si mesmo. Sim, sim, fui eu, por favor, me perdoe! McNamara, o Certeza, não tem mais certeza de nada e está se entregando à misericórdia da América.

"Por que, depois de todos esses anos de silêncio, estou convencido de que devo falar?" ele escreve. "As razões são muitas: a principal é que fiquei muito doente ao testemunhar o cinismo e mesmo o desprezo com que muitos do nosso povo vêem as nossas instituições políticas."

Eu compartilho essa preocupação. Infelizmente, a guerra de McNamara é a causa raiz desse cinismo - e este livro pode tornar as coisas ainda piores.

Ele começa: "Estávamos errados, terrivelmente errados ..." Em seguida, segue, de novo e de novo e de novo: "Eu estava errado". . . "Nós estávamos errados" . . . "Eles estavam errados." E: "A verdade é que não entendi o plano". . . “Não entendi bem a natureza do conflito”. . . “Faltavam especialistas para consultarmos para compensar nossa ignorância”. . . “Avaliamos totalmente mal as forças políticas”. . . “Mais uma vez, falhamos miseravelmente em coordenar nossas ações diplomáticas e militares”. . . "Em retrospecto, erramos seriamente."

Deixando de lado meu próprio sentimento de que isso é um pouco tarde demais, o livro esclarece algumas das decepções e ilusões em torno de duas questões críticas sobre o papel do presidente John F. Kennedy no Vietnã do Sul e nas repetidas tentativas dos EUA de assassinar Fidel Castro.

- Kennedy estava planejando sair do Vietnã do Sul?

McNamara ainda diz que acredita que Kennedy teria se retirado antes do que o presidente Lyndon Johnson - sem oferecer qualquer evidência. Mas ele finalmente admite que a proposta de retirada das tropas de outubro de 1963 não era uma maneira de sair do Vietnã, mas de se aprofundar, forçando os sul-vietnamitas a aceitar ordens americanas junto com dinheiro, treinamento e armas americanos. Ele escreve: "Ao ameaçar reduzir a ajuda dos EUA ou mesmo reduzi-la, pensamos que poderíamos, com o tempo, convencer o presidente do Vietnã do Sul, Ngo Dinh Diem, a modificar seu comportamento destrutivo."

- Kennedy sabia das múltiplas conspirações da CIA para assassinar Castro?

Claro que sim, mas McNamara tem estado entre os partidários de JFK, oferecendo aos Kennedy uma negação plausível durante todos esses anos. Na verdade, McNamara foi um dos principais defensores do assassinato. Mais de uma vez em reuniões de alto nível, McNamara defendeu o assassinato de Fidel.

Qual é a "lição" de McNamara com essa "tragédia", então? Para mim, é que os americanos de ambos os lados do debate nacional divisivo sobre o Vietnã não deveriam esperar até que tivessem 78 (a idade de McNamara) para dizer a verdade sobre o que aconteceu então. A guerra foi tola, talvez sem sentido, mas muitos de nós ainda estamos tentando justificar o que fizemos ou não fizemos. Ou, estamos tentando ter as duas coisas.

Agora temos um presidente, Bill Clinton, de 47 anos, então um manifestante, que parece destinado, como McNamara, a esperar até os 78 anos antes de se levantar e dizer o que deveria ter dito o tempo todo: "A guerra foi uma engano. Achei que sim. Acho que agora. Quer concordemos ou discordemos disso, acabou e temos que seguir em frente juntos agora. "

Quanto a McNamara, ele é uma alma angustiada - como deveria ser. Ele não é um sujeito muito anedótico, mas conta uma história comovente de sua amiga, Jacqueline Kennedy, batendo os punhos contra seu peito, chorando e dizendo: "Faça algo para impedir o massacre!"

McNamara não. Não quando ele tinha o poder. Agora ele pede perdão. Ele não vai conseguir isso de mim.


Robert McNamara

Robert McNamara (1916-2009) foi um empresário americano e o Secretário de Defesa mais antigo dos Estados Unidos & # 8217. Seu mandato durou oito anos (1961-68) sob os presidentes Kennedy e Johnson.

Nascido em San Francisco, McNamara era filho de um vendedor de sapatos descendente de imigrantes irlandeses. Robert McNamara foi educado em Berkeley e Harvard, graduando-se em economia e contabilidade. Mais tarde, ele voltou para Harvard como um acadêmico júnior, ensinando estudos de negócios por três anos. Em 1943, McNamara alistou-se no US Army Air Corps, onde trabalhou em logística e planejamento. Ele terminou a guerra como tenente-coronel, mas sem assistir ao combate.

Após a guerra, McNamara foi caçado pela empresa de veículos motorizados Ford, onde desempenhou um papel de liderança na modernização do design, produção e marketing da Ford no pós-guerra. No final da década de 1950, McNamara estava sendo saudado como o salvador da Ford e, no final de 1960, ele se tornou o primeiro presidente da empresa a ser nomeado fora da família Ford.

A permanência de McNamara e # 8217 como presidente da Ford foi breve, entretanto. Em poucas semanas, ele foi caçado pelo novo presidente John F. Kennedy para servir como secretário de Defesa, oferta que ele aceitou. McNamara tornou-se parte do círculo interno da Casa Branca, fazendo amizade com os irmãos Kennedy e prestando consultoria em várias áreas políticas.

In his defence portfolio, McNamara implemented a planning and budgeting regime that eliminated duplication and waste. He also modernised and reoriented Strategic Air Command (SAC), improving response systems, readiness and cost-effectiveness. Strategically, McNamara was an advocate of the Domino Theory and ‘mutually assured destruction’. He believed the US nuclear arsenal should exist as a deterrent rather than a first-strike weapon. McNamara also sought to minimise the chances of an accidental or spontaneous nuclear war by ensuring that major command decisions were in civilian rather than military hands.

Robert McNamara is perhaps best remembered for overseeing the US military build-up in Indochina and the first years of the Vietnam War. During Kennedy’s presidency, McNamara recommended a steady increase in the number of US military advisors in Vietnam. Under Lyndon Johnson, McNamara urged a targeted military deployment to eradicate the Viet Cong from South Vietnam.

By 1967, however, McNamara had become convinced that the war in Vietnam was unwinnable. He urged a withdrawal of US forces but was overruled by Johnson. McNamara resigned from cabinet in early 1968 and soon after was appointed president of the World Bank. He held this office until his retirement in 1981. In 2003 McNamara appeared in a television documentary, A névoa da guerra, where he explained his decisions – and admitted his failures – during the Vietnam War.

McNamara died in Washington DC in July 2009, aged 93, and was buried at Arlington National Cemetery.


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Robert Strange McNamara, 1916 - 2009

Robert McNamara shaped the Bank as no one before him. He came to the Bank brimming with energy, forceful, active, pushing to get things done. He brought with him the firm belief that the problems of the developing world could be solved. What was needed was clear analysis of the problems and determination in the application of appropriate remedies. If this happened, success could not fail to materialize.

McNamara eschewed the cautious, Wall Street-oriented approach of his predecessors. He adopted an aggressive mission that emphasized the claims and expectations of the Bank's developing member countries. The needs of the developing world - not the need to satisfy the investment community - became paramount in determining the type and quantity of the Bank's activities.

The Bank that McNamara left in 1981 was completely transformed from the institution he had entered thirteen years earlier. It was a much larger organization, and much more complex. Its membership had continued to expand, and with the People's Republic of China assuming full participation, it was well on its way to becoming a universal organization. The Bank began to address problems of income disparity and poverty. The Bank diversified into sectors of activity where progress was inevitably slow and unspectacular. And the Bank became more deeply involved in the economic and social conditions of its borrowers. It diversified its sources of funding, drawing from a growing number of international sources.

McNamara's role as a spokesman for the developing countries and the size and financial weight of the organization that he led assured the Bank a position of authority as intermediary between the rich and poor countries. The Bank played a critical role in many developing economies, and its coordination of aid with other donors greater increased the leverage it wielded. The strengthening of the research staff stimulated interaction with the academic community and allowed the Bank to claim a role as an intellectual leader in development matters.

Robert Strange McNamara was born in Oakland, California in 1916. He attended University of California at Berkeley, majoring in economics and excelling in his studies. His personal experiences during the Great Depression and the liberal outlook at Berkeley combined to shape his liberal social outlook. He enrolled in the Harvard Business School in 1937 and it was here that he acquired the management techniques that became characteristic of his leadership style. The concept of management based on the accumulation and analysis of quantitative data appealed to his disciplined mind and provided him with a tool for exercising control in uncertain conditions.

He applied this management style in the military during World War II and in private industry (Ford Motor Company) after the war. The aggressive new management techniques earned McNamara and his colleagues the nickname "Whiz Kids." In November 1960 McNamara was named president of Ford Motor Company. But after only one month in this position, McNamara was called to the new Kennedy administration to serve as Secretary of Defense, with a mandate to bring the military under control through the application of efficient management.

McNamara quickly became involved in the substance and politics of government administration, and Presidents Kennedy and Johnson sought his advice on defense, foreign policy, and international relations. The Vietnam War claimed much of McNamara's time and energy at the Defense Department, and over the years he began to feel that victory in this war was impossible. His thinking on the war gradually diverged from that of President Johnson, and Johnson abruptly nominated McNamara as the next World Bank president.

Role of the World Bank

The World Bank was, to McNamara, "an innovative, problem-solving mechanism…to help fashion a better life for mankind in the decades ahead." The primary consideration driving the Bank was the needs of the developing countries. It was obvious that these countries required more assistance than they had been receiving, and he set out to make the Bank a "critical mass" of financial and technical power. McNamara realized that the Bank could not solve by itself the world's problems but it could provide leadership and the will to leverage the world's resources for development.

McNamara believed that there was a direct link between concerns about military security and economic development. For McNamara the threat of warfare was a consequence of the widening income gap between the industrial and developing countries.

McNamara was never constrained by the Bank's tradition of financial prudence. He felt that the daunting problems faced by the world required daring and risk-taking. Upon his arrival at the Bank, McNamara was surprised at what he considered the small volume of lending the Bank had made compared to the vastness of the needs. He developed an elaborate system of numerical reporting tables that provide complete and up-to-date pictures of the lending program and country needs: the Bank's balance sheet, cash flow, lending program, and borrowing requirements. These reporting methods grew progressively more complex as McNamara insisted that more data be included in the reports.

Robert McNamara in front of the Bank's Main Complex.

Bank commitments increased from an annual level of about $1 billion in 1968 to over $13 billion in fiscal 1981. Governments were urged to speed up the preparation of appropriate projects to expedite the increased lending. McNamara quickly realized that a list of individual projects for a particular member country should conform to an overall development strategy, and in 1969 he instituted the practice of creating Country Program Papers.

The proposed increase in the Bank's activities required a rapid expansion in the number of staff. Between 1968 and 1973 the professional staff increased in number by 125%. The staff as a whole grew from 1,600 at the time he took over to 5,700 when he left in 1981. In addition to the increase in numbers, the nationality diversification of staff was increased. The results of these simultaneous changes caused some degree of tension and strain among staff during this period.

McNamara also decided that the Bank's organizational structure required an overhaul. With an expanding volume of business the system of large centralized projects departments and geographical regional departments became unwieldy and bureaucratic. In 1972 he hired McKinsey & Co. to analyze the existing structure and business and to make recommendations for change. McNamara followed the process closely and in 1972 a major reorganizaiton of the Bank took place. Responsibility for lending was placed in the hands of regional vice presidents, who had control over resources required to meet agreed output targets.

McNamara expanded the geographical range of the Bank's lending, and the Bank became actively engaged in all countries that needed help. He re-established lending relationships with Egypt and Indonesia, and the latter became one of the Bank's most important country programs. McNamara took personal charge of the membership negotiations with the People's Republic of China. The prospect of extending the Bank's support to a country with a billion people was a fascinating challenge for McNamara, and he used his considerable political skills to expedite membership. In May 1980, the People's Republic of China assumed its membership in the Bank.

The drastic increase in lending activities stimulated a debate over project quantity versus quality. McNamara denied that increased lending would sacrifice project quality, insisting that the same sound appraisal methods would be used. In fact, the appraisal process became more rigorous and sophisticated, the amount of staff time devoted to preparation and appraisal increased, and conditions designed to safeguard implementation and project supervision became more extensive. Nevertheless, there was a widespread perception among the staff that quality was being sacrificed for quantity. (The issue was never satisfactorily resolved during McNamara's tenure, and this perception persisted until the 1992 Task Force on Portfolio Management pointed out the tension between new commitments and effective implementation.)

McNamara's sharply increased level of lending necessitated a quantum leap in mobilizing both conventional and concessional resources. When McNamara arrived at the Bank, the climate for a massive increase of development aid was unfavorable. The UN Development Decade resulted in some donor fatigue as development problems persisted. Despite the adverse economic situation (the Bank's liquidity was low, necessitating a temporary suspension of lending toward the end of George Woods' tenure IDA replenishment negotiations were stalled and the US Treasury refused permission for the Bank to enter the capital market with any large issues), McNamara announced that in his first five years the Bank's net borrowing would increase to three times the level of the previous five years.

To accomplish this he proposed to increase borrowings from central banks break into the European pension trust market, and borrow more in Switzerland, Kuwait and Italy. He looked outside of Wall Street to Germany, Japan, and the oil-rich Middle East. He hired Eugene Rotberg to take command of his ambitious borrowing plans. McNamara's plans were extraordinarily successful, and the Bank's net borrowings averaged $780 million per year during the first five years of McNamara's presidency.

The first oil shock presented a particular challenge to the Bank and its member countries. McNamara responded by increasing the lending level even more. McNamara turned to the members of the Organization of Petroleum Exporting Countries (OPEC) to finance this increase. He negotiated with the Shah of Iran for a development fund supported and controlled by OPEC and administered by the Bank. This did not materialize due to opposition from the U.S. government, and McNamara's support for the fund caused tensions with the U.S. Treasury.

Tensions with the U.S. arose again when the Bank sought a general capital increase in the 1970s. After two years of negotiations, a selective capital increase of $8.5 billion was approved in 1976. While this provided some relief, it did not satisfy McNamara's demands. He created a task force to consider "the future role of the Bank", which concluded that an increase of $45 billion was needed to support the needs of the borrowers. The executive directors ultimately approved a capital increase of $40 billion in 1979, following the second oil shock.

McNamara was willing to examine new approaches to mobilize resources for development. In 1975 he introduced the "third window" lending, an attempt to leverage limited concessional funds. And he attempted to create a separate energy affiliate to assist developing countries in the improvement of their energy position. He was also ready to consider a recommendation of the Brandt Commission that the statutory ratio between the Bank's lending and its equity be relaxed. Only the "third window" proposal came into being, but these efforts illustrate McNamara's untiring search for new ways to mobilize resources.

The task of raising the necessary IDA funding - concessional funds for the Bank Group's poorest members - became a personal challenge for McNamara. He used his extensive political contacts to bolster Congressional support in the U.S. He contacted prominent and persuasive people in the U.K., the Netherlands and Kuwait to urge positive action for IDA.

Robert McNamara delivering a speech.

McNamara's efforts were successful. IDA replenishment amounts increased from an annual rate of $400 million in the second replenishment to $4 billion during the sixth. Some of this increase was automatically eaten up by rapid inflation during this period, but in real terms, IDA resources more than doubled between the fourth and sixth replenishments.

President George Woods had called for a "grand assize" of development experts to revitalize the donor community, and McNamara took up this proposal upon joining the Bank. He asked Lester Pearson, former prime minister of Canada, to head a commission which was to be independent of the Bank but would work in close proximity to McNamara. The Pearson Commission report Partners in Development, issued in 1969, gave a fresh impetus to development assistance. The commission supported an expanded role for the bank in aid coordination through the creation of further consultative groups and through increased monitoring of the external debt of the developing countries. The commission also highlighted the burden imposed by uncontrolled population growth. The Commission's report was successful in energizing donor support, and facilitated the third IDA replenishment, which doubled IDA resources.

Throughout his tenure at the Bank, McNamara struggled to gain a clear understanding of the problems the developing countries were facing. He traveled extensively, and consulted with a wide group of development thinkers. He insisted on spending time in the field, visiting schools and population clinics, talking to farmers and extension workers. And he pushed the Bank to be more inquisitive about development issues. The Bank's economic research capacity expanded under the leadership of Hollis Chenery. The collection and processing of data became an important institutional response to the quest for better understanding and more effective solutions.

From the beginning, McNamara tried to grasp the causes of economic underdevelopment. He knew that economic development was a multifaceted, multidimensional process, yet was always looking for some single key to the problem. This constant search for answers was reflected in the sequence of dominant themes in the work of the Bank during the McNamara period.

One issue that came to characterize the McNamara presidency was the problem of population growth. McNamara believed that rapid population growth was the greatest barrier to economic progress. The Bank's first financing for family planning was in 1970 in Jamaica.

McNamara realized that economic growth without equitable distribution did little to change the worst economic problems. He turned to Hollis Chenery, head of the Bank's economic research department, who focused on the problems related to the uneven income distribution in developing countries. Chenery's Redistribution with Growth was published in 1974. McNamara presented the results of Chenery's research at the 1972 UNCTAD Conference in Santiago, Chile. He stated that in the early stages of a country's economic growth the poorest segment of society was liable to suffer the most. This was most evident in subsistence agrarian economies, and McNamara recommended measures such as land and tenancy reform and programs to increase the productivity of small farmers.

He also emphasized the need for projects supporting education. During his tenure lending for education increased threefold.

Rural development was the centerpiece of the second five-year plan, introduced in Nairobi in 1973. To raise the productivity of the rural poor, the Bank increased lending to agriculture by over 40 percent, and three out of every four projects included components to help smallholder farmers. The integrated rural development project became the prototype for this assistance. Rural development programs benefited millions of people, but still rural laborers and the landless benefited, at best indirectly. Institutional weaknesses, such as tenant and land reform, hindered progress, and progress was slowest where it was most needed - in Sub-Saharan Africa.

McNamara also launched an attack on urban poverty, where he again attempted to raise the productivity of the poor. Urban assistance programs aimed at increasing employment opportunities, improving services, sites-and-service projects, squatter settlement programs, small-scale enterprise financing, and plans for basic services in transport, electricity, water supply, and education.

McNamara also urged governments to meet the "basic human needs" of their populations. Despite annual growth, malnutrition was common, infant mortality high, life expectancy low, illiteracy widespread, unemployment growing, income distribution skewed, and the gap between the rich and poor countries was growing. He devised strategies to address specific needs: literacy, nutrition, reduction in infant mortality, and health. McNamara's obsession to assist those in "absolute poverty" remained the backbone of his presidential tenure.

Public Sector and Private Sector

Robert McNamara with Pope John Paul II.

McNamara did not see private capital as a realistic option in addressing critical development needs. But his reliance upon government intervention sometimes meant turning a blind eye to coercive practices - the involuntary collectivization of farmers in Tanzania, for example - and could lead the Bank to ignore the inefficiency and economic cost of government policies.

The oil shocks of the 1970s proved to be the most serious threat to the fight against poverty. No longer was the burning question how to reduce the number of the poor, but rather how to prevent a massive increase in their number. McNamara responded in his proven method: asses the damage, express it in numerical terms and then work on a solution. He estimated that the poor countries needed an additional three to four billion dollars in concessional assistance, and he urged the industrial countries and the oil producing states to provide this support. OPEC agreed to increase their commitments - $2 billion by 1974, and by 1975 OPEC members were contributing 3 per cent of their GNP.

Structural Adjustment

In response to the oil crises, McNamara urged developing countries to adjust their economic policies: change the pattern of use and production of energy, increase the production of food grains, and revise their policies of subsidized capital, overvalued exchange rates and excessive regulation. He also asked donor countries to actively support structural adjustment programs. He called for a fundamental reorientation of economic policies to accomplish higher savings and investment rates, greater efficiency in the domestic use of capital, and more emphasis on the private sector than he had previously advocated.

Some executive directors objected to these programs: some did not see this short-term response as appropriate for an institution meant to support long-term investment some felt uneasy at what they felt was an unwarranted intrusion by the Bank into a country's economic policies. Support for structural adjustment was obtained only when the Bank assured the directors that this was to be a short-lived program to meet immediate needs. Structural adjustment operations subsequently became a major aspect of the Bank Group’s lending throughout the next decade.


U.S. Civil‐Defense Director Resigns

WASHINGTON, March 8—Assistant Secretary of Defense Sieuart L. Pittman has resigned as head of the nation's civil‐defense program. He will return to private law practice in Washington.

It is understood that Secretary of Defense Robert S. McNamara will soon send the resignation to the White House, and at the same time recommend a successor, probably another Pentagon official.

Mr. Pittman, who was appointed by President Kennedy in August, 1961, was the first chief of the civil‐defense program to administer it from the Pentagon. It had previously been run from the White House, but with relative ineffectiveness in the face of nationwide apathy.

Mr. Pittman administered some of the biggest civil‐defense efforts in recent years. He also gained some support in Congress for the program.

However, he will be leaving at a critical period in the history of Government attempts, under both Republican and Democratic administrations, to develop a nationwide program of protection for the civilian population against nuclear attack.

The civil‐defense program received a major setback last Monday, when a Senate Armed Services subcommittee deferred action on a $190 million shelter program. The program has been passed in the House.

The Pentagon in now under‐ stood to be preparing an important national strategic proposal combining an extensive shelter program with an antimissile‐missile project, such as the Nike‐X. The Nike‐X, now in the research stage, is being designed to knock down enemy long‐range ballistic missiles.

Mr. Pittman's resignation was not related to these developments. He has stayed on in his post more than two months longer than had been expected. He planned to leave the Pentagon before the beginning of this year but remained because of President Kennedy's assassination and to try to win passage of the $190 million shelter bill.

The bill would have provided Federal incentives for the construction of shelters in hospitals, schools and similar nonprofit institutions. It was passed in the House after widely publicized hearings. These started with a general attack on the civil‐defense plans, on moral as well as practical grounds.

Mr. Pittman led a number of civilian and military witnesses to the hearings and reversed an apparent inclination in the House to kill the program.

Although the Senate subcommittee deferred action on the bill, it did not, as some had feared it would, denounce the shelter program. Senator Henry M. Jackson, Democrat of Washington, who is chairman of the subcommittee, suggested alternatives.

Mr. Pittman, who could not be reached today to comment on his resignation, conceded after the Jackson subcommittee in effect had quashed the shelter program for this year that he was disappointed. But he took solace in the subcommittee's implied support of the bill's objectives.

The Pentagon official also stressed that the subcommittee action would in no way retard the current $111 million program for the identification of and stocking with food and other necessities 70 million shelter spaces.

The identity of Mr. Pittman's probable successor could not be learned. According to one source, it may be either of his deputies, Walter F. Lineberger Jr. or William P. Durkee. Secretary McNamara has consistently promoted his civilian aides to fill high‐ranking vacancies.


Robert S. McNamara resigns as Secretary of Defense - HISTORY

Robert S. McNamara (1916-2009) was the most powerful American Secretary of Defense in history and in many ways the architect of the modern war on terror. He was an immensely talented and successful man, whose career went up like a rocket from the beginning. Born in San Francisco, he was an Eagle Scout and President of the Rigma Lions boys club in 1933. He attended the University of California, Berkeley, where he studied economics, mathematics, and philosophy, was elected to Phi Beta Kappa in his sophomore year, and earned a varsity letter in crew. After receiving a master’s degree from the Harvard Graduate School of Business Administration in 1939, he worked for Price Waterhouse for a year. He then joined the Harvard faculty as the youngest and highest paid Assistant Professor at the university. He joined the Army Air Force in 1943 and worked in the Office of Statistical Control, where he analyzed the accuracy and effectiveness of US bombing missions, and made powerful connections.

In 1946, McNamara and 9 other former officers joined Ford Motor Company with a mandate to stop its financial and administrative chaos using modern planning and management control systems. He again advanced rapidly, and in November, 1960 became the first president of the company who was not a member of the Ford family. A few weeks later, President-elect John F. Kennedy recruited him to be Secretary of Defense. Kennedy described McNamara as the smartest man he had ever met.

Kennedy first directed McNamara to plan the Bay of Pigs invasion, which was a disaster, and then asked him to develop even more elaborate plans to overthrow Castro. In 1962, McNamara began implementing the modern strategy of counterinsurgency warfare to combat terrorism he created special forces like the Green Berets, and sponsored secret paramilitary operations throughout Asia and Latin America. In 1963, again in response to the President’s request, he began a troop build-up in South Vietnam. After Kennedy’s assassination in November, 1963, President Lyndon Johnson asked him to stay on as Defense Secretary, and in essence turned the conduct of foreign policy over to him. Johnson, in awe of McNamara, commented “He is like a jackhammer….He drives too hard. He is too perfect.” In 1964, Johnson asked him to be his Vice-Presidential running mate, but McNamara declined.

McNamara prosecuted the Vietnam War with his usual diligence, but had doubts about it being winnable. In 1967, he sent President Johnson a long memo urging him to begin negotiating with the North Vietnamese rather than escalating the war. Johnson decided that McNamara was plotting against him on behalf of the Kennedys, fired him as Secretary of Defense, and anointed him as President of the World Bank where he served from April, 1968 to June, 1981, when he retired.

The Vietnam War is widely regarded as the greatest foreign policy mistake in U.S. history. Over 54,000 American troops died, millions of Vietnamese were killed, and nothing was resolved. In 1995, McNamara published a memoir in which he said his conduct of the war was “wrong, terribly wrong”. In reply, Howell Raines, the editor of the New York Times, wrote an editorial in which he noted: “Surely he must in every quiet and prosperous moment hear the ceaseless whispers of those poor boys in the infantry, dying in the tall grass, platoon by platoon, for no purpose. What he took from them cannot be repaid by prime-time apology and stale tears, three decades late.”

At each point in his career—as a student, academic, business executive, Cabinet Secretary, and public figure—Robert McNamara was fabulously successful. He substantially rebuilt Ford Motor Company, as Defense Secretary, he was instrumental in putting in place wide ranging reforms to streamline the Pentagon and make it more effective, and he transformed the World Bank from an old boy’s club to an instrument for third world economic development. And then there is the Vietnamese war—an unmitigated disaster. How are we to understand this?

The answer concerns how we think about leadership. The academic literature defines leadership in terms of the ability to ascend to the top of a hierarchy, and McNamara was superbly equipped to do this. He was very smart, very hard working, great with numbers and details, clear-minded, logical, and very, very eager to please his superiors. This is the recipe for success in a bureaucracy.

In contrast with the academic literature, I think the essence of leadership concerns being able to build a team, being able to unite a group and act toward a common goal. McNamara was ruthlessly dismissive of subordinates who challenged him (he had no peers). His talent was for fixing inefficiencies and implementing processes. He had no talent for anticipating or even considering the human costs of his processes. His concern about the Vietnam war was that it was unwinnable from a technical perspective, not that lives were being wasted. He was an immensely successful bureaucrat but not a gifted leader.

There is a sense in which Robert McNamara was a train wreck waiting to happen. He was an exquisitely tooled bureaucratic instrument, who could and would deliver results for whoever happened to be his boss. As Secretary of Defense, his first boss was the callow and impulsive John Kennedy, who ordered him to begin what ultimately became our war on terror—covert and illegal operations in Latin America and Southeast Asia. He second boss was Lyndon Johnson, a skilled and ruthless legislator who knew nothing about international relations, and whose staff feared he was insane. Kennedy foolishly invaded South Vietnam, Johnson inherited the project, and vowed not to be the first American President “to cut and run.” McNamara’s ambition and eagerness to please authority prevented him from opposing these policies and the rest is history. As for moral culpability, he was just following orders.


McNamara's Legacy Mired In Vietnam Debacle

Robert McNamara spent the last chapter of his life striving mightily to atone for the sins — his sins — of Vietnam.

In a 1995 memoir, he called the Vietnam War and crucial decisions he made as President Lyndon B. Johnson's secretary of defense "wrong, terribly wrong."

He cooperated in a 2004 documentary, Fog of War, which laid out his pivotal role in pursuing war in Vietnam and put his old man's anguish on big-screen display.

And he vigorously pursued what had become his passions: battling famine and hunger in the Third World, and working to rid the world of nuclear weapons.

McNamara's road to rehabilitation ended Monday with his death at 93.

But a longer road and more good works likely could never have erased or even much eased what is destined to be history's harsh assessment of the man known as the architect of the debacle that was Vietnam.

"Along with LBJ, he was the fulcrum on which a generation pivoted, and the price in blood was breathtaking," says author Robert Timberg, a Vietnam veteran who bears the scars from a near-fatal fuel-tank explosion he survived during the war.

"He did lots of things to redeem his reputation, but ultimately, we are what we do," says Timberg, a Naval Academy graduate who wrote The Nightingale's Song, an examination of how the lives and careers of five academy graduates — including Sen. John McCain — intersected in the Vietnam era and after. "You can't hit the delete button on 58,000 dead."

'All-Purpose Whipping Boy'

Vietnam — and McNamara — defined a divided nation, and the profound effects on the baby boomer generation resonate to this day.

As secretary of defense first to President John F. Kennedy and then to Johnson, McNamara became "the all-purpose whipping boy" for everybody involved in Vietnam, says historian Douglas Brinkley.

"The anti-war movement saw him as a liar with blood on his hands who fudged facts, misinformed the president," Brinkley says. "Military leaders and hawks saw him as someone who wasn't gutsy, who crumbled when the pressure was on and sent servicemen into a war with no hope."

McNamara, who came to harbor strong private doubts about the nation's foray into Southeast Asia, became what Brinkley describes as a "metaphor for what happens to a Cabinet officer who withholds the truth from a president."

No Forgiveness

Despite his later-in-life regrets, McNamara was initially a proponent of the U.S. intervention in Vietnam, and in 1964, he pronounced himself pleased to have the Vietnam War tagged as "McNamara's War."

For that — and for his failure to publicly express his misgivings about the war — McNamara deserves little sympathy, says journalist Stanley Karnow, whose 1983 book, Vietnã: uma história, is considered a definitive look at the war.

"He came out with his memoir, this mea culpa," says Karnow, referring to McNamara's In Retrospect: The Tragedy and Lessons of Vietnam, published in 1995. "But if I was the father of a son who was killed in Vietnam, I'd give rather short shrift to McNamara because he was the architect."

Karnow recalls that when the war was degenerating, McNamara during a trip called reporters into his hotel room and expressed doubts about the effectiveness of U.S. bombing missions.

"He didn't come out publicly, but of course word eventually went out that he had these doubts," Karnow says. "And Johnson, who once thought McNamara the best civil servant ever, believed he was unraveling and moved him to the World Bank."

A 'Terrible Error'

Daniel Ellsberg is a former military analyst famous for leaking the Pentagon Papers — the government's top secret history of the Vietnam War — to O jornal New York Times in 1971. He says McNamara recognized early on that he made a "terrible error" in urging Johnson in 1964 and 1965 to continue bombing in Vietnam.

By staying on as defense secretary, McNamara may have played a key role in preventing the war from expanding further, Ellsberg says. But he says McNamara blundered historically by staying loyal to the president and not to the public.

"Although he worked as an insider to keep a lid on the war, he did not do what he could and should have done in 1967: reveal to the public and Congress what he was telling the president," Ellsberg says, "and that was to end the bombing and negotiate a power share" with Hanoi and the Viet Cong.

More than 16,590 American servicemen were killed in Vietnam in 1968, and another 11, 616 in 1969, the deadliest years in a war that didn't end until 1975.

Haunted By The War

Karnow, a World War II veteran who covered the entire Vietnam War for magazines and newspapers, said it was clear to him that McNamara was haunted by Vietnam and his role in it.

At a conference both men happened to be attending in Japan some years before McNamara wrote his memoir, the former secretary of defense mentioned briefly during his turn on stage that he thought Vietnam was a mistake.

Approached later by Karnow, who asked for an interview, McNamara said he wasn't ready to talk. But Karnow's phone rang at 7 the following morning. On the other end was McNamara.

"He started babbling — expressing all his doubts about the war. But it wasn't anything I could use," Karnow says. "It was a bit incoherent."

'Credit For Seeing The Folly'

Sen. George McGovern won the Democratic presidential nomination in 1972 on his anti-Vietnam War stand.

Now 86, McGovern, who lost in a landslide to Richard Nixon, says he appreciated that McNamara acknowledged the mistake of Vietnam.

"I think that Robert McNamara did a very brave act when he came out against the Vietnam War many years later," McGovern said Monday from his home in his native South Dakota.

"He deserves great credit for seeing the folly of our involvement there, though I wish he had come to that conclusion earlier," McGovern says. "It's very hard for people in public life to say, 'I made a mistake.' "

McGovern said he approached McNamara after the two had participated in a panel discussion in New York and personally congratulated him for "recognizing the folly."

"And from that time on, he and I had a congenial relationship," McGovern said.

'He'll Never Get Redemption'

Before his White House years, McNamara was a top executive at Ford Motor Co.

He pioneered safety features on cars, Brinkley says, and was "a young, new hotshot" at a company experimenting in new car designs, including that of the popular Thunderbird.

It's Brinkley's assessment that McNamara was a successful defense secretary under Kennedy, but will go down in history as one of the worst to fill that role for his performance under Johnson.

"He knew in 1965 that Vietnam was not winnable, and he didn't tell the president," Brinkley says. "He was one of the worst secretaries of defense in American history, and only Donald Rumsfeld has moved him up a notch from the bottom."

"He'll never get redemption, never escape the brand of failure on his chest that came from mismanaging the war," he says.

A Tragic Life?

Those who have watched, wrote about and knew McNamara — and knew of his brilliance and wit, his successes as a business executive and as a later-in-life humanitarian — still assess his life as a tragedy.

"Vietnam was his defining time," McGovern says, "and it imbued his life with tragedy."

Says Karnow: "I began to feel, in the end, that McNamara was himself a casualty of the war. He was, in fact, tormented by it — more tormented than a lot of people."

But he should have gone public with his doubts at the time of the war and resigned, says Karnow.

"Considering that 60,000 Americans were killed in Vietnam, not to mention a couple million Vietnamese, he had a duty to stand up and protest," he says.