História da Engstrom - História

História da Engstrom - História

Engstrom

Warren Leonard Engstrom, nascido em 5 de janeiro de 1921 em Superior, Wisconsin, era um membro da classe da Academia Naval de 1942, que se formou em dezembro de 1941. Ele se apresentou para o serviço em Northampton (CA-26) em 5 de fevereiro de 1942, e foi morto em ação 30 de novembro de 1942, quando seu navio foi danificado na Batalha de Tassafaronga. Pouco antes de sua morte, ele foi nomeado tenente (primeiro grau).

(DE-50: dp. 1.140, 1. 289'5 "; b. 35'1"; dr. 8'3 ", s. 21 k .; epl. 156; a. 3 3", 8 dep., 1 dcp. (Hh.), 2 atos; cl. Evarts)

Engstrom (DE-50) foi lançado em 24 de julho de 1942 pela Philadelphia Navy Yard como HMS Drury (BDE-50); realocado para a Marinha dos Estados Unidos, com o nome Engstrom em 4 de março de 1943; e comissionado em 21 de junho de 1943, Tenente D. A. Nienstedt, USNR, no comando.

Engstrom partiu da Filadélfia em 20 de agosto de 1943 para Norfolk, onde se juntou a um comboio com destino à Zona do Canal do Panamá e San Diego, chegando à costa oeste em 9 de setembro. No dia 27, ela partiu para Adak e mais um ano de serviço nas águas do norte. Freqüentemente lutando contra o clima quase tão perigoso quanto o inimigo, ela escoltou navios combatentes e auxiliares, atuou como navio de piquete de radar para operações aéreas entre Attu e Paramushiro, e navios de levantamento blindados.

O navio de escolta retornou à Ilha Mare em 19 de janeiro de 1945 para revisão e, após o treinamento em Pearl Harbor, partiu em missão de comboio para Eniwetok e Saipan, sua base de 31 de março até o final da guerra para missões de escolta em Eniwetok, Ulithi, Guam e Iwo Jima. Os homens e suprimentos, cujo movimento ela protegia, entraram em ação em Okinawa.

Entre 12 de setembro e 11 de outubro de 1945, quando voltou para casa, Engstrom patrulhou a saída de Guam. Ela chegou a San Pedro, Califórnia, em 24 de outubro, e foi desativada em 19 de dezembro de 1945 e vendida em 26 de dezembro de 1946.


Comportamento organizacional

A empresa privada de manufatura Engstrom Auto Mirror Plant em Richmond, Indiana, enfrentou uma série de problemas organizacionais ao longo de sua vida. Após o sétimo trimestre de déficit da fábrica, ficou claro que a empresa estava enfrentando uma crise épica. Os problemas organizacionais enfrentados pela fábrica são um plano de incentivo com falha, baixo moral dos funcionários, baixa produtividade, falta de confiança entre os funcionários e a gerência e a falta de engajamento dos funcionários (Newstrom, 2015, p. 536). É evidente que todas essas questões organizacionais são os sintomas da escolha de uma base pobre na qual todas as empresas se firmam - sendo essa base a cultura da empresa.

A Engstrom Auto Mirror Plant implementou um plano de incentivos anos antes, que foi projetado para pagar bônus aos funcionários pelo aumento da produtividade (Newstrom, 2015, p. 537). Sempre que a fábrica atingisse sua taxa-alvo, a empresa pagaria cheques de bônus a todos os seus funcionários. O objetivo disso era resolver o problema de produtividade da planta (Newstrom, 2015, p. 538).

O Plano Scanlon atuou como bandaid para a Engstrom Auto Mirror Plant e conduziu a empresa a um período próspero de sete anos. Infelizmente, quando o setor atingiu um ponto baixo, o plano não conseguiu trazer nem mesmo o funcionário mais favorável da Fábrica de Espelhos Automáticos da Engstrom para ver um futuro brilhante. Os trabalhadores da fábrica se acostumaram com os cheques de bônus que o plano Scanlon havia fornecido por seus esforços à medida que aumentava a eficiência da fábrica (Newstrom, 2015, p. 538). Quando a desaceleração da indústria atingiu e a compensação do cheque de bônus parou, isso levou os funcionários a ficarem irritados e desconfiados. Eles sentiram que a compensação extra havia sido retirada deles.

A comunicação e a confiança tornaram-se claramente um problema na fábrica, embora uma das táticas do Plano Scanlon para ajudar a motivar os funcionários fosse comunicar dados financeiros e outras formas de dados para toda a organização (Newstrom, 2015, p. 540). Além disso, todos os funcionários do plano são incentivados a sugerir diferentes maneiras de melhorar a eficiência da planta. Todas as sugestões dos funcionários seriam revisadas pelo comitê da fábrica. Esse tipo de cultura visa criar um ambiente favorável à mudança, pois os funcionários estão continuamente se engajando em diferentes ideias que compartilham para tornar a fábrica mais lucrativa. Novamente, quando os tempos eram bons, os funcionários estavam todos engajados na nova cultura de comunicação da empresa e a empresa aceitou muitas das sugestões de seus funcionários. Os funcionários ficaram felizes porque suas ideias e pensamentos os levaram a serem recompensados. Quando a queda da indústria atingiu, os funcionários começaram a desconfiar dos cálculos de bônus da empresa, questionar a justiça do pagamento do plano para certos funcionários que supostamente não estavam trabalhando tão duro quanto outros, e a gerência começou a suspeitar que os funcionários estavam roubando (Newstrom, 2015 , p. 540).

Para minha análise de estudo de caso, pretendo estudar as causas raízes dos problemas da organização. Acredito que a cultura da Engstrom Mirror Auto Plant desempenhou um papel importante no declínio da empresa. Pesquisar a literatura atual de comportamento organizacional sobre como os humanos respondem a diferentes culturas de trabalho pode me levar a descobrir como melhorar a Fábrica de Espelhos Engstrom. Durante minha pesquisa, espero descobrir o que realmente cria produtividade, entusiasmo, motivação, confiança e comunicação aberta que é duradoura em um local de trabalho. O moral dos funcionários era um grande problema na fábrica. Quais fatores criam o moral baixo dos funcionários? Será que o moral mais alto salvou a planta? Após a conclusão da minha pesquisa, desenvolverei um plano sobre como a Engstrom Mirror Auto Plant pode aplicar os conceitos da teoria comportamental. Também pesquisarei etapas estratégicas sobre como implementar tais práticas no ambiente de trabalho.

Análise de estudo de caso: causas raiz

A Engstrom Auto Mirror Plant está enfrentando problemas organizacionais que se originam de muitas causas profundas. Uma das causas básicas é que a cultura organizacional nunca foi abordada. Em vez disso, foi ignorado com a instalação do Plano Scanlon. A Fábrica de Espelhos Automóveis da Engstrom pensou que o plano incentivado resolveria o seu problema de produtividade, moral baixa, falta de envolvimento dos funcionários e problemas de comunicação. Quando o setor atingiu um ponto baixo, ele realmente expôs os vazios culturais da empresa. O Plano Scanlon não estava mais pagando bônus para aumentar artificialmente o moral e a felicidade dos funcionários.

A fábrica de espelhos automotivos da Engstrom sofre de problemas de produtividade e de engajamento dos funcionários devido à falta de motivação dos funcionários. As raízes dessa falta de motivação épica ou da abundância dela podem ser encontradas nos fatores que nos motivam como seres humanos. No caso da fábrica, a falta de foco na motivação intrínseca é aparente, o que pode dificultar bastante o desejo dos funcionários de se engajarem (Froiland, 2015). A motivação intrínseca dá ao indivíduo um senso de propósito, senso de realização e progressão, tornando seu trabalho gratificante para o indivíduo (Thomas, 2009). Sem esse impulso interno, a fábrica nunca alcançará seu nível de desempenho ideal, uma vez que seus funcionários não estão motivados para isso. Este problema era aparente antes do Plano Scanlon e reapareceu mais uma vez quando o setor atingiu um ponto baixo. Assim que as verificações de bônus pararam, o mesmo aconteceu com a motivação dos funcionários. Quando as recompensas intrínsecas dos trabalhadores são aumentadas, eles ficam mais energizados, autogerenciados e alcançam níveis novos e mais elevados de engajamento (Thomas, 2009). Numerosos estudos provaram que quanto maiores são as recompensas intrinsecamente motivadas de um indivíduo, maior se tornará sua satisfação no trabalho (Thomas, 2009). Além da noção de que a fábrica carece de meios para motivar intrinsecamente seus funcionários, o foco em recompensas externas, como dinheiro, diminui essa motivação interna (Deci, 1971). Isso foi comprovado durante um estudo em que recompensas externas a alunos de graduação foram dadas a alguns e não a outros. Os resultados indicaram que quando o dinheiro era dado aos alunos como recompensa, sua motivação intrínseca diminuía (Deci, 1971). O feedback positivo, por outro lado, e o reforço verbal, aumentam a motivação intrínseca (Deci, 1971).

Também aprendemos que os funcionários da fábrica começaram a acreditar que outros funcionários não mereciam cheques de bônus, pois não contribuíam tanto para a empresa. O estado fisiológico de pesar os resultados em relação à compensação ou benefícios é conhecido como teoria da equidade (Hoffman-Miller, 2013). Os funcionários acreditavam que não estavam sendo compensados ​​de forma justa em comparação com seus resultados, o que é ainda mais comprovado pelo fato de os gerentes da fábrica começarem a suspeitar de filmagem. Os indivíduos de uma empresa irão comparar suas contribuições e a remuneração que receberam por esse trabalho em comparação com aqueles ao seu redor (Hoffman-Miller, 2013). Quando os trabalhadores sentem que o ambiente de trabalho está em desequilíbrio, surgem muitos problemas. Esses problemas podem incluir redução do desempenho no trabalho, roubo, falta de motivação ou diminuição da satisfação no trabalho (Hoffman-Miller, 2013).

Os trabalhadores da Engstrom Auto Mirror Plant também achavam que a fórmula dos planos de incentivos tinha sido alterada muitas vezes e era muito difícil de entender. Eles sentiam que estavam sendo enganados, portanto, estava ocorrendo um desequilíbrio na equidade entre os trabalhadores e a organização. Quando chegou a desaceleração do setor, a fábrica de espelhos automotivos da Engstrom precisou de trabalhadores para se empenhar ao máximo. Pelo contrário, esses fatores que percebiam a desigualdade dentro da organização faziam com que os trabalhadores tivessem pouca motivação e diminuíssem a satisfação no trabalho para superar a baixa do setor.

A comunicação deficiente dentro da fábrica é outra das principais causas da falta de satisfação e moral no trabalho (Baird & amp Bradley, 1978). Conforme mencionado anteriormente, os funcionários estão tendo dificuldade em entender por que o cálculo dos Planos de Scanlon foi alterado. Mesmo que a fábrica estivesse tentando comunicar dados financeiros e raciocínios aos funcionários, eles não estão engajados o suficiente para comparecer à reunião devido ao efeito dominó de todos os problemas recorrentes. A falta de satisfação no trabalho cria uma falta de engajamento dos funcionários, portanto, a comunicação entre a organização e os funcionários é prejudicada. Essa falta de comunicação resultou na hostilidade dos funcionários dentro da organização. O clima de comunicação dentro de uma organização e a comunicação com os superiores são os fatores mais importantes na determinação da satisfação entre os funcionários (Baird, et. Al, 978).

A satisfação no trabalho está diretamente relacionada à frequência da comunicação que ocorre entre supervisores e funcionários, bem como à qualidade do relacionamento entre os funcionários e a empresa (Baird, et. Al, 1978). Isso é apoiado por um estudo em que 150 trabalhadores que foram contratados de vinte departamentos diferentes em duas empresas diferentes e foram solicitados a avaliar a comunicação dentro da organização (Baird, et. Al, 1978). Partes da pesquisa mediram o estilo de comunicação, enquanto outras questões mediram o conteúdo da comunicação dentro da organização. Em outras palavras, as questões abrangiam as funções que desempenhavam um papel na comunicação e o quão aberta é a comunicação entre os funcionários e a gestão (Baird, et. Al, 1978).

As perguntas finais da pesquisa pediam aos trabalhadores que avaliassem seu relacionamento com seu gerente, a qualidade de sua comunicação com esse gerente e sua satisfação geral no trabalho (Baird, et. Al, 1978). Os resultados da pesquisa comprovaram uma forte correlação entre a qualidade da relação de gestão e a qualidade da comunicação que ocorre (Baird, et. Al, 1978). A satisfação no trabalho também está diretamente relacionada à qualidade da comunicação (Baird, et. Al, 1978). Esta pesquisa provou que o estilo de comunicação tem um forte impacto no moral dos funcionários (Baird, et. Al, 1978).

A Engstrom Auto Mirror Plant está enfrentando tantos problemas organizacionais devido à falta de motivação, comunicação, confiança, baixo moral, produtividade e engajamento dos funcionários. A planta falhou em resolver seus problemas quando instalou o Plano Scanlon, que com o tempo implodiria, expondo todos os problemas originais da planta. As teorias e conceitos de comportamento humano mal alinhados e administrados pioraram a planta. Será necessário todo um novo arcabouço de teoria comportamental e implementação para reverter essa situação. As ineficiências da Engstrom Auto Mirror Plant nos levam à conclusão de que não podemos negar a importância do moral, do engajamento, da motivação e da comunicação dos funcionários em toda a organização. Esses fatores são a verdadeira espinha dorsal de qualquer organização, provando assim que o maior ativo de uma organização não está listado em seu balanço patrimonial, mas sim no coração de seus funcionários e na cultura de sua organização.

Análise de estudo de caso: resultados de melhoria

Os problemas organizacionais da Engstrom Auto Mirror Plant estão causando à empresa muitos estressores que poderiam ter sido evitados com as teorias e conceitos adequados de comportamento humano. Agora, devemos aplicar as teorias e conceitos corretos do comportamento humano para consertar essa organização quebrada, implementando etapas estratégicas para conduzir a organização ao sucesso. A planta de espelho automático Engstrom não pode ser consertada durante a noite devido à complexidade de seus problemas, mas com as medidas adequadas tomadas, pode eventualmente curar ou aliviar a maioria desses problemas. A pesquisa do comportamento humano nos mostrou diferentes maneiras de melhorar as diferentes áreas do comportamento humano, como motivação, comunicação, confiança, engajamento e moral dos funcionários. Vou pegar todos os problemas da planta e aplicar esta pesquisa sobre como melhorar a planta com um plano estratégico.

Começaremos primeiro com a motivação, na qual a fábrica de espelhos automotivos da Engstrom teve um declínio significativo quando a indústria entrou em declínio e os cheques de bônus dos funcionários pararam (Newstrom, 2015). Incentivos extrínsecos como o Plano Scanlon são comumente necessários para motivar as pessoas, mas se mal aplicados podem reduzir a motivação (Schroeder & amp Fishbach, 2015). Os seres humanos se esforçam não apenas por incentivos como dinheiro, mas também por um trabalho significativo que eles consideram gratificante (Schroeder, et. Al, 2015). Eu instalaria métodos de nutrir quatro recompensas intrínsecas que impulsionam o engajamento dos funcionários. Esses métodos incluiriam significância, escolha, competência e progresso. Quando um trabalhador sente a significância em seu trabalho, a capacidade de fazer escolhas eficazes dentro dessa posição, e sente um senso de competência e progresso, sua motivação intrínseca é nutrida (Thomas, 2009). Quando um funcionário faz um exame de autogestão de sua posição e esses fatores são satisfeitos, ele sentirá emoções positivas, chamadas de cargas emocionais, que alimentam o engajamento do funcionário (Thomas, 2009). Como pode ser visto na tabela abaixo, ocorre um ciclo de energia em que o autogerenciamento leva ao aumento das recompensas intrínsecas (Thomas, 2009).

Kenneth W. Thomas e Erik Jansen, “Intrinsic Motivation in the Military: Models and Strategic Importance,” Technical Report NPS-SM-96–001 (Monterey, CA: Naval Postgraduate School, setembro de 1996).

Pessoas com pontuação alta em relação às quatro recompensas intrínsecas têm um alto nível de emoções positivas e uma diminuição nas emoções negativas (Thomas, 2009). O trabalho em si é altamente agradável e, portanto, cria um engajamento de trabalho saudável (Thomas, 2009). As quatro recompensas intrínsecas também criam uma forte forma de compromisso com a organização (Thomas, 2009). O aumento da motivação intrínseca também leva os funcionários a serem avaliados como mais eficazes por seus gerentes, como você pode ver no modelo acima, uma vez que o funcionário autogerido tem mais probabilidade de ser inovador devido à própria satisfação do trabalho e ao desejo de continuar o positivo ciclo de energia (Thomas & amp Tymon, 1994). Para ajudar a Fábrica de Espelhos Automáticos da Engstrom a iniciar este ciclo estimulante de autogestão por meio de recompensas intrínsecas, a organização precisará de uma nova cultura que nutra a escolha, competência, significado e progresso dos funcionários (Thomas, 2009). Em primeiro lugar, a organização precisa dar aos funcionários a capacidade de tomar decisões que nutrirão a seção de escolha do ciclo de energia (Thomas, 2009). O segundo passo é criar uma imagem nítida do que precisa ser realizado e como eles contribuem para os objetivos da empresa (Thomas, 2009). Isso dará significado ao funcionário. O próximo passo é dar feedback positivo e reconhecimento de habilidade aos funcionários, o que lhes dará um senso de competência (Thomas, 2009). Por último, eu daria aos funcionários marcadores de progresso para que eles soubessem que estão cumprindo marcos reais (Thomas, 2009). Isso também oferece maneiras de medir seu progresso, o que alimentará o progresso do ciclo de energia (Thomas, 2009).

Além disso, para remediar a falta de motivação na fábrica de espelhos automotivos da Engstrom, eu implementaria o conceito de fluxo (Seemann & amp Seemann, 2015). O fluxo é um estado de intenso prazer e concentração, que é um estado altamente focado de motivação intrínseca (Seemann & amp Seemann, 2015). Estudos têm mostrado que os gerentes experimentam um nível maior de fluxo enquanto estão envolvidos em atividades cognitivamente desafiadoras (Nielsen, Karina e Cleal, 2010). O estudo também concluiu que isso cria funcionários engajados com alto desempenho (Nielsen, Karina e Bryan Cleal, 2010). Para que esse estado de fluxo ocorra na Central Automática de Espelhos da Engstrom, eu implementaria as seguintes etapas. Passo 1: Crie metas claras para os funcionários com feedback de curto prazo sobre o progresso (Seemann & amp Seemann, 2015). Etapa 2: Criar tarefas que estimulem cognitivamente os funcionários (Seemann & amp Seemann, 2015). Etapa 3: dê aos funcionários a capacidade e a liberdade de fazer escolhas. Isso criará um ambiente de trabalho onde o funcionário é desafiado no nível apropriado, para que não fique excessivamente desafiado, mas ao mesmo tempo não entediado (Seemann & amp Seemann, 2015).

A comunicação é o próximo grande problema que a fábrica enfrenta e que causou interrupções em toda a organização. Os funcionários estão tendo dificuldade em entender os dados financeiros que estão sendo apresentados a eles e não confiam nos cálculos de bônus do plano Scanlon devido a essa falta de interpretação. Para criar uma melhor comunicação em toda a organização em relação aos dados financeiros, eu implementaria os ensinamentos da gramática fundamental para a visualização de dados (Schuermann, Galentino, Gemignani & amp Gemignani, 2014). Os ensinamentos incluiriam métricas, distribuições, relacionamentos e variância para dar aos funcionários uma base sólida para interpretar os dados (Schuermann et. Al, 2014). Um dos maiores desafios que uma empresa pode enfrentar é a comunicação de seus dados (Schuermann et. Al, 2014). Não apenas uma organização deve apresentar os dados de forma clara e eficaz, mas o público precisa estar disposto e capaz de interpretar as informações (Schuermann et. Al, 2014). Eu me concentraria em cultivar uma cultura de fluência em dados na Engstrom Auto Mirror Plant devido a todos os benefícios que vêm dessa cultura, como produtividade, desempenho, foco e motivação (Schuermann et. Al, 2014). As ações estratégicas para criar tal cultura envolveriam a criação de uma visão clara de quão importante é a fluência de dados dentro da organização e como aumentará a produtividade e outros fatores positivos (Schuermann et. Al, 2014). O próximo passo da ação é dar aos funcionários expectativas claras de engajamento de dados que eles terão (Schuermann et al, 2014). Treinamento contínuo também deve ser implementado para garantir que os funcionários estejam continuamente construindo sua base de dados de conhecimento (Schuermann et. Al, 2014). Os gerentes responsabilizariam os indivíduos por garantir que todos os funcionários atendessem às metas necessárias e, se necessário, poderiam ser atualizados (Schuermann et. Al, 2014). Essas etapas de ação melhorariam muito muitos dos problemas de comunicação atuais que a fábrica da Engstrom Auto Mirror está enfrentando. A comunicação organizacional desempenha um papel importante na satisfação no trabalho, o que contribui para o sucesso de uma empresa (Muchinsky, 1977 Pettit, Goris & amp Vaught 1997). Quanto mais feliz uma pessoa está com seu trabalho, mais satisfeita ela fica.

As empresas precisam ser capazes de resistir às baixas recessões econômicas em seu setor. Diferentes culturas organizacionais podem contribuir para o moral de um funcionário e, em última instância, para o sucesso da empresa. O sucesso dentro de uma empresa é mais profundo do que apenas uma declaração de lucros e perdas e a manutenção de um lucro líquido positivo. Para que uma organização seja bem-sucedida, seus funcionários precisam estar felizes. A pesquisa concluiu que uma cultura de trabalho divertida está relacionada ao sucesso de uma empresa. Isso é posteriormente validado por Fortune’s 100 Lista “Melhores Empresas para Trabalhar”, onde dez mil funcionários foram questionados se seu ambiente de trabalho era divertido, com estatísticas bastante interessantes (Gostick & amp Christopher, 2008, p. 13). Nesta lista, uma empresa é reconhecida como uma “grande” empresa se em média 81% dos seus colaboradores consideraram o ambiente de trabalho divertido, enquanto nas empresas que foram consideradas “boas” apenas 62% dos seus colaboradores consideraram o ambiente de trabalho para ser divertido (Gostick & amp Christopher, 2008, p. 13). A Engstrom Auto Mirror Plant nunca incorporou uma cultura divertida antes ou depois do Plano Scanlon, mas acreditava que os bônus resolveriam a insatisfação dos funcionários. Eu implementaria passeios em equipe para tornar a cultura mais divertida, algo que minha empresa atual faz e todos os funcionários se divertem muito. Cada equipe teria permissão para sair duas vezes por trimestre durante o horário de trabalho para um restaurante, por exemplo. Além de passeios, eu teria uma sala comum dentro do prédio da empresa que tem jogos divertidos como pingue-pongue ou fliperama. Essas etapas de ação ajudariam a tornar a organização mais divertida, ajudando assim a deixar os funcionários mais satisfeitos.

Essas estratégias de melhoria seriam um ótimo começo para a planta de espelhos automotivos da Engstrom. Nenhuma melhoria aconteceria da noite para o dia, mas levaria tempo para mudar a cultura desta organização. Eu monitoraria o moral geral e a produtividade dentro da empresa e continuaria a implementar resultados de melhoria. Seguindo as etapas de ação que descrevi e que são apoiadas por pesquisas, estou confiante de que a planta pode fazer mudanças para melhor. Os funcionários sempre serão o maior ativo de uma empresa e sua felicidade não deve ser menosprezada.

Os pontos-chave retirados da análise do estudo de caso são bastante interessantes e reveladores. Soubemos que a Fábrica de Espelhos da Engstrom estava tendo alguns problemas sérios dentro da organização e quais fatores causavam esses problemas organizacionais. Examinamos as raízes dos problemas das plantas que nos ensinaram o que realmente cria uma cultura organizacional saudável. Motivação intrínseca, teoria da equidade, comunicação deficiente, satisfação no trabalho e moral são cruciais para a saúde organizacional e devem ser implementados na cultura de uma organização. Como aprendemos, a remuneração por si só não pode deixar os funcionários felizes. Os seres humanos são seres complexos que exigem um ambiente que permita aos indivíduos florescer em suas profissões, enquanto os desafia, pois todos eles buscam um objetivo comum como uma equipe. Desejamos um ambiente de equipe onde sabemos que somos realmente cuidadosos e não apenas pagar o cheque, apenas se fosse tão simples, muitas organizações teriam desempenhos muito melhores.

Os principais insights retirados da aplicação prática de teorias e conceitos do comportamento humano para minha experiência real no local de trabalho também são bastante interessantes. No que diz respeito às teorias comportamentais, como comunicação aberta, reconhecimento do funcionário, autonomia no trabalho, saídas em equipe, e poder também perseguir um objetivo comum, me faz lembrar os problemas enfrentados pela Fábrica de Espelhos Engstrom. Nós, como seres humanos, desejamos um ambiente de equipe, um sentimento de conexão, saber que temos voz e saber que importamos e que estamos contribuindo. Aprendi que, por mais simples que pareçam esses conceitos, são teorias verdadeiramente complexas que nunca são abordadas por muitas organizações. Ser capaz de analisar a fábrica da Engstrom Mirror Auto e minhas próprias experiências profissionais me deu uma visão do mundo do comportamento organizacional - a ciência dos humanos interagindo dentro da estrutura complexa de uma organização.

Abhishek, S., Kathryn M., B., & amp Edwin A., L. (2006). Capacitando a liderança na gestão

Equipes: Efeitos no Compartilhamento de Conhecimento, Eficácia e Desempenho. The Academy Of Management Journal, (6), 1239.

Baird, J. E. e Bradley, P. H. (1978). CORRELATOS DE COMUNICAÇÃO DO FUNCIONÁRIO

MORAL. Journal Of Business Communication, 15 (3), 47-56

Fluência de dados: capacitando sua organização com comunicação de dados eficaz Patrick

Schuermann Richard Galentino Chris Gemignani Zach Gemignani Publicado por João

Deci, E. L. (1971). Efeitos de recompensas mediadas externamente na motivação intrínseca. Diário de

Duica, M. C., Florea, N. V., & amp Duica, A. (2016). Melhorar a comunicação verbal do

Perspectiva do Uso da Voz Organizacional e do Silêncio. Anais da Universidade

Dunarea De Jos de Galati: Fascículo: XVII, Medicina, 22(2), 118–124

Fowler, S. (2014). Por que motivar as pessoas não funciona ... E o que funciona: a nova ciência de

Liderando, Energizando e Engajando. São Francisco, EUA: Berrett-Koehler Publishers.

Froiland, J. M. (2015). Envolvimento dos funcionários. Iniciadores de pesquisa: negócios.

Gostick, A. R. & amp Christopher, S. (2008). O efeito de leveza: por que vale a pena iluminar.

Harter, J. K., Hayes, T. L., & amp Schmidt, F. L. (2002). Relacionamento em nível de unidade de negócios entre

satisfação do funcionário, engajamento do funcionário e resultados de negócios: uma meta-análise. Journal Of Applied Psychology, (2), 268.

Hoffman-Miller, P. M. (2013). Teoria da equidade. Salem Press Encyclopedia

Kenneth W. Thomas. (2009). Motivação intrínseca no trabalho, 2ª edição Berrett-Koehler

Kenneth W. Thomas, Walter G. Tymon. (2008). Perfil de Engajamento de Trabalho Editores CPP

Kenneth W. Thomas e Walter G. Tymon Jr., “Does Empowerment Always Work:

Compreendendo o papel da motivação intrínseca e da interpretação pessoal,"Diário de

Sistemas de Gestão 6, não. 2 (1994): 1-13.

Kimball, L. S., & amp Nink, C. E. (2006). Como melhorar a motivação, o comprometimento dos funcionários,

produtividade, bem-estar e segurança. Correções Hoje, (3), 66.

Luthans, F., Hodgetts, R.M., & amp Rosenkrantz, S.A. 1988. Real managers. Cambridge, Mass:

Mitonga-Monga, J., & amp Hlongwane, V. (2017). Efeitos do senso de coerência dos funcionários sobre

estilo de liderança e engajamento no trabalho. Journal Of Psychology In Africa, 27(4), 351–355.

Muchinsky, P. M. (1977). Comunicação organizacional: Relações com o clima organizacional

e satisfação no trabalho. Academy of Management Journal, 20 (4), 592–607.

Newstrom J. (2015). Comportamento organizacional: comportamento humano no trabalho (14ª ed.).

Nielsen, Karina e Bryan Cleal. “Prevendo o fluxo no trabalho: investigando as atividades e o trabalho

características que predizem estados de fluxo no trabalho. ” Jornal de Saúde Ocupacional

Psicologia 15, não. 2 (2010): 180.

Penley, L. E., & amp Hawkins, B. (1985). ESTUDANDO COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL EM

ORGANIZAÇÕES: UMA APLICAÇÃO DE LIDERANÇA. Academy Of Management

Diário, 28(2), 309-326. doi: 10.2307 / 256203

Saunderson, R. (2004). Resultados da pesquisa sobre a eficácia do reconhecimento do funcionário no

setor público (pela International Public Management Association for Human Resources).

Gestão de Pessoal Público, (3).

Schroeder, J., & amp Fishbach, A. (2015). Como motivar a si mesmo e aos outros? Pretendido e

Consequências não-intencionais. Pesquisa em comportamento organizacional, 35123–141.

Seemann, M., & amp Seemann, T. (2015). Novas Perspectivas sobre a Motivação dos Funcionários: Equilibrando o

Big Four. Jornal Internacional de Conhecimento, Cultura e Mudança nas Organizações: Revisão Anual, 131.


Engstrom Modelo 150

Os anestesiologistas podem usar drogas relaxantes musculares para proporcionar boas condições operacionais durante a cirurgia. Nesse estado, a respiração do paciente é feita para ele pelo anestesiologista. Introduzido em 1942, o uso de relaxantes musculares aumentou nas décadas seguintes, muitas vezes tornando-se parte da anestesia geral. A crescente necessidade de ventilação durante a anestesia coincidiu com a disseminação mundial da poliomielite ou poliomielite. Milhares de sobreviventes da pólio precisaram de um respirador próprio para respirar. Os anestesiologistas buscaram uma forma de reduzir a complicação desse equipamento adicional na sala de cirurgia.

O médico sueco Carl Gunnar Engstrom, M.D. (1912-1987) pediu a patente de um novo respirador em 1950. Quatro anos depois, o Respirador Universal Engstrom, também chamado de Modelo 150, foi lançado. Foi o primeiro ventilador mecânico que também administrava anestésicos inalatórios. Como o respirador Emerson, ele aplicou pressão positiva e negativa nos pulmões do paciente, mas fez isso de forma mais gradual. Os ventiladores mecânicos logo se tornaram um recurso padrão em todas as máquinas de anestesia, melhorando a segurança do paciente. Este exemplo de respirador Engstrom foi modificado pela adição de um vaporizador de halotano Draeger Vapor.

Registro de Catálogo: Engstrom Modelo 150

Chave de acesso: amel

Título: Engstrom Respirator Modell 150.

Autor: Engstr & oumlm, Carl-Gunnar, 1912-1987.

Variação do título: Alt Title
Título: Respirador universal Engstrom, modelo 150.

Variação do título: Alt Title
Título: Ventilador Universal Engstrom Modelo 150.

Editor: Estocolmo, Suécia: MIVAB Elektromedicinska Aktiebolog, [entre 1953 e 1974].

Descrição física: 1 máquina de anestesia ventilatória: metais, plásticos, borracha 153 x 106 x 61 cm.

Assunto: Máquinas de Anestesia.
Assunto: Anestesia & # 8211 história & ndash Suécia.
Assunto: Poliomielite e história # 8211.
Assunto: Ventiladores Mecânicos.

Tipo de Nota: Geral
Notas: O intervalo de datas é baseado na data conhecida de introdução e na data em que um novo
geração [a série 2000] foi introduzida.

A brochura sem data intitulada & # 8220The Engstrom Respirator & # 8221 é mantida na Engstrom
Arquivo vertical da empresa.

Tipo de nota: com
Notas: George S. Bause, M.D., Curador Honorário do Museu, em conversar com o
catalogador, lembrou que o proprietário anterior recondicionou a máquina antes de
doando para o WLM, e pode ter adicionado o vaporizador naquele momento.

Tipo de nota: citação
Notas: Engstrom C-G. Tratamento de casos graves de paralisia respiratória pelo
Respirador universal Engstrom. Br Med J., 18 de setembro de 19542 (4889): 666-669.

Tipo de nota: citação
Notas: Engstrom, C-G. A aplicação clínica da ventilação controlada prolongada:
Com referência especial a um método desenvolvido pelo autor. Estocolmo:
Aarhuus Stiftsbogtrykkerie 1963.

Tipo de nota: citação
Notas: Gedeon, Andras. Ciência e Tecnologia em Medicina. Nova York: Springer 2006.

Tipo de nota: citação
Notas: McPherson SP. Equipamento de terapia respiratória. St. Louis: C. V. Mosby Company
1977.

Tipo de nota: citação
Notas: MIVAB el. med.ab. O respirador Engstrom. Estocolmo: MIVAB el. med.ab., data
desconhecido. Arquivos. Localizado em: Wood Library-Museum of Anesthesiology,
Schaumburg, Illinois.

Tipo de nota: citação
Notas: Mushin WM, Rendell-Baker L, Thompson PW. Ventilação automática dos pulmões.
2ª ed. Oxford: Blackwell Scientific Publications 1969.

Tipo de nota: citação
Notas: Mushin WL, Rendell-Baker L, Thompson PW e Mapleson WW. Automático
Ventilação dos pulmões. 3ª ed. Oxford: Blackwell Scientific Publications
1980.

Note Type: Physical Description
Notes: The cabinet is made of metal that has been painted or enameled a sky blue
color Each of the four wheels is equipped with a lever that acts as a brake
when engaged
Mounted on the top of the cabinet, from left to right, are: 1) a short
cylinder, made of the same metal as the cabinet, with three connecting ports,
one of which holds a black corrugated hose that leads to the central
assembly 2) An empty armature 3) A rectangular housing, made of the same
metal as the cabinet, holds a large round gauge marked &ldquo1, 2, 3, 4, 6
Liters&rdquo This is connected by one black corrugated hose to the short cylinder
and by a second such hose to the central assembly 4) An assembly of several
components with hoses that connect it to other parts of the machine, and one
hose that is not connected to anything else These components include a
narrow chrome cylinder, a gauges and two dials The dial at the upper right
is marked &ldquoAutomatic Vent, Manual Vent&rdquo The dial at the lower right is
marked &ldquoBreathing Position [new line] Spirometer [new line] Venturi, Danger&rdquo
The gauge at lower left is marked &ldquocm H2O&rdquo, with graduation marks in
ten-degree increments from 30 to 0 and from 10 to 60 5) A large, clear
plastic cylinder that houses the ventilator containing a rebreathing bag On
the front of the ventilator, near the top of the cylinder, is a control dial
with three settings, marked &ldquoRebreathing, Filling, Nonrebreathing&rdquo Mounted
on the top of the ventilator is a small red metal canister, marked &ldquoDanger
[new line] Watertrap Off [new line] Release at Max Pressure [new line] [left
arrow] 70 cm H2O&rdquo (the top of this canister is the highest point on the
machine)
Other controls for the unit are mounted on an angled front panel, between the
horizontal top of the unit and the vertical front panel From left to right
the angled panel holds 1) a metal block with three hose connection ports and
a dial (this block bears a Dynatape label that reads: &ldquoMachine&rdquo), 2) the
&ldquopressure regulator&rdquo knob, 3) a round window that might have been intended to
hold a gauge, 4) the &ldquoselector switch&rdquo knob, 5) the &ldquofrequency of respiration
per minute&rdquo knob, 6) the &ldquodosing valve calibration&rdquo knob, 7) a gauge for &ldquocm
of H2O&rdquo, 8) the manometer on-off knob, 9) a knob marked &ldquoemtying [sic]
pressure for the rubber bag&rdquo The &ldquofrequency of respiration&rdquo knob is in the
center of the panel below this a label reads: &ldquoDo Not Turn [new line] Dial
Unless [new line] Motor is Running [new line] Schick X-Ray, Chicago&rdquo The
manometer on-off knob is at the upper right of the panel Above this a label
reads: &ldquoCaution! [new line] Do Not Allow Explosive Gases or [new line]
Vapours to Enter the Respiration Bag&rdquo …. [Continued]

Note Type: Physical Description
Notes: [Continuation]… Mounted on the right side of the angled front panel are two
brackets that hold a horizontal shelf made of a single piece of clear
plastic The shelf is set in a metal frame The plastic measures 35.5 x 21.5
cm
There are two labels on the vertical front panel The upper, larger label
reads: &ldquoEngstrom Respirator Modell [sic] 150 [new line] Patented Made in
Sweden&rdquo directly below this appears a round label bearing the name and logo
of the manufacturer: &ldquoMIVAB&rdquo
Mounted on the left front corner of the angled panel is a post that holds a
Draeger Vapor vaporizer The two black rubber hoses that are a part of the
vaporizer are not attached to the machine
A second post behind the vaporizer holds a vertical flowmeter with three
tubes, marked &ldquoO2, O2, N2O&rdquo The housing for the flowmeter is made of a red
metal
Set into the left wall of the cabinet is a round window marked &ldquoStunden [new
line] 110 V 60

&rdquo This contains a mechanism with slots for a total of six
digits Currently, the number registered is 0915679
A clear corrugated plastic hose is attached by a clip to the right wall of
the cabinet This holds a large H-shaped connector each of the long arms of
the H terminates in a valve The center piece of the H terminates in a dial
marked &ldquoExpir. Pressure [new line] O [left arrow] Max&ldquo
Set into the right wall of the cabinet are two ports for connecting to a
piped gas system, marked &ldquoN2O&rdquo and &ldquoO2&rdquo, respectively
A stout black handle is mounted on the left wall and another on the right
wall of the cabinet, to facilitate moving the machine
On the back wall of the cabinet, in the upper left corner, a label reads:
&ldquoMIVAB Elektromedicinska Aktiebolag [new line] Luntmakargatan 12 &ndash Stockholm
[new line] Tel. 10 47 72 [new line] M 985 H 847 [new line] V 220 W 600 [new
line] Vaxelstrom&rdquo To the right of this, another, larger label holds a
diagram titled &ldquoLubrication Chart&rdquo and a list of instructions for the
lubrication of the apparatus.

Note Type: Reproduction
Notes: Photographed by Mr. Steve Donisch, January 14, 2015.

Note Type: Acquisition
Notes: The donor’s name and the date of acquistion have not been determined. o
machine was in the WLM collection by January 1, 1999. The machine was given
an artificial accession number during the inventory conducted in 2013.
Gerorge S. Bause, M.D., Honorary Museum Curator, in conversatrion with the
cataloger, recalled that it was donated by a private practive of
anesthesiologists in Illinois.

Note Type: Historical
Notes: Anesthesiologists may use muscle relaxant drugs to provide good operating conditions during surgery. While in this state, the patient’s breathing is done for him or her by the anesthesiologist. Introduced in 1942, the use of muscle relaxants increased over the next decades, often becoming part of general anesthesia. The growing need for ventilation during anesthesia coincided with the world-wide spread of poliomyelitis, or polio. Thousands of polio survivors needed a respirator of their own to be able to breathe. Anesthesiologists sought a way to reduce the complication of this additional equipment in the operating room.

Swedish physician Carl Gunnar Engstrom, M.D. (1912-1987) filed to patent a new respirator in 1950. Four years later, the Engstrom Universal Respirator, also called the Model 150, was introduced. It was the first mechanical ventilator that could also deliver inhalation anesthetics. Like the Emerson Respirator, it applied both positive and negative pressure to the patient&rsquos lungs, but did this more gradually. Mechanical ventilators soon became a standard feature of all anesthesia machines, improving patient safety. This example of the Engstrom Respirator has been modified by the addition of a Draeger Vapor halothane vaporizer.

Note Type: Exhibition
Notes: Selected for the WLM website (noted October 1, 2015).


Conteúdo

Enstrom began by attempting to design his own helicopter. His lack of training in this area meant that his first efforts were not outstanding, but his efforts were noticed by local Upper Peninsula businessmen, who decided to back him. [5] They recruited several experienced aeronautical engineers, and the group was incorporated as the R.J. Enstrom Co. (1959).

The company's first product was the piston-powered F-28 (1965). However, Enstrom had been removed from the company before that product came onto the market, although the company continued to carry his name. [6]

In October 1968, a controlling interest in Enstrom was bought by Purex Industries, who wanted to develop a turbine powered version, a project that was not completed until over 20 years later. The lack of success with this venture led the piston engine variants to languish and the Purex stake was bought by F. Lee Bailey, a well-known American criminal defense attorney, in January 1971, changing to the current name. [7] Bailey was an enthusiastic entrepreneur and soon had the factory producing over a hundred units per year. He also orchestrated the development and certification of the 280 Shark, which was introduced to the market in 1974. It was an immediate sales success. [8] Encouraged, Bailey embarked the design of a four-place stretched version of the Shark (designated 280L Hawk), but the combination of technical problems with this development and a cooling economy drained the company's financial reserves, and Bailey sold the company in 1979. Since then it has changed hands several times. Owners have included Victor Kiam and Dean Kamen, developer of the Segway PT people-mover. [9]

Kamen worked to improve the company's existing products and to introduce the turbine-powered 480, which was originally developed as a response to a request for bids on a military training helicopter. [10] The company was sold to an unnamed Swiss investor in 2000 Kamen remained with the company as an advisor. In January 2013 the company was purchased by the Chongqing Helicopter Investment Corporation of the People's Republic of China. [4]

Jerry M. Mullins was president and CEO of Heli-Dyne Systems Inc. in Hurst, Texas before he succeeded the former CEO Peter Parsinen. [11]

Since delivering their first helicopter shortly after the Federal Aviation Administration type certification of the F-28 model in April 1965, Enstrom produced over 1,100 helicopters, up to July 2011. [12] [13] However, the Great Recession considerably slowed its output it built only six units in 2010. By early 2013 the company was expanding, having increased its Michigan workforce by 50% and planned to expand its physical facilities, due to increased sales, mostly in Asia. [4] [13]

The company produces three models, the F-28, the more aerodynamic 280 and the turbine-engined 480, each with their own variants. The F-28 and 280 are powered by Lycoming piston engines similar to those found in general aviation fixed-wing aircraft.

A hallmark of Enstrom's helicopter designs from the outset has been the lack of exposed pitch change links for the main rotor, as the mechanisms are contained inside the hollow main rotor shaft, lowering aerodynamic drag.

Enstrom ranked third in sales of piston helicopters, with 22 machines delivered in 2018 and 16 in 2019. [14]


Engstrom was born in 1965 in Oroville, Washington. [2] He attended but did not complete a degree at Washington State University. [1] While working a number of odd jobs after leaving college, he taught himself computer programming. [1] [3]

Engstrom had joined Microsoft on a suggestion from a friend, starting in a consulting position for customer support. After the contract term had ended, he was given offers for a permanent job at both Microsoft and at Data I/O, opting to take the latter due to its larger salary despite the Microsoft offer having included stock options. [1] A few years later, he quit Data I/O and returned to Microsoft by 1991 as a general manager. [1] In late 1994, he was brought in by Alex St. John along with Craig Eisler to figure out a solution to developing video game programming interfaces for Windows 95, as St. John had found developers were wary of moving from MS-DOS to the new environment. While Eisler focused on programming the new interface, Engstrom and St. John worked to evangelize this effort outside of Microsoft, as they had not received much internal support for the effort Microsoft's management had deemed the likelihood of Windows 95 to be a viable gaming platform to be low. The three revealed the new interface around April 1995 and soon named it DirectX, in part because it directly accessed the computer hardware and bypassed some of the Windows 95's APIs. DirectX was added to Windows 95 by September 1995, and became a critical factor in helping to bring more games to Windows. Later, the capabilities of DirectX led Microsoft to also develop the Xbox video game console hardware. [3] Engstrom's, St. John's, and Eisler's effort to build DirectX against the resistance they faced within Microsoft led them to be called the "Beastie Boys", [1] and the subject of the book Renegades of the Empire by Michael Drummond. [3] [4]

Engstrom left Microsoft after establishing the basis of DirectX and founded Wildseed around 2000 Wildseed was an early mobile phone technology company and was subsequently acquired by America On-line in 2005 within AOL, the Wildseed acquisition reunited Engstrom and Eisler. [5] Engstorm had also co-founded Catalytic, a software firm based in Kirkland, Washington but using a staff of programmers from India housed on a campus named New Oroville near Hyderabad. [6] While they had planned out a 500-acre campus in India, the 2008 recession forced them to scale back plans to only a 50-acre facility there, and by 2010, the company had been wound down. [1]

He returned to work at Microsoft in 2008 working in the areas of Windows Mobile and user-targeted advertising for Microsoft's online services. After leaving Microsoft again in 2014, he spent his time as a chief technology officer and adviser for a number of startups. [3]

Engstrom met his wife Cindy during his Wildseed endeavour, and married her on February 2, 2005. They had four children. [1] Engstrom died on December 1, 2020, after medical complications following a laboratory accident. [3] [1]


How did the Appaloosa horse get to North America?

It&rsquos long been assumed the Appaloosa, a spotted breed of horse, was brought to the New World from Europe. But how should it change our view of history if that&rsquos not true?

This competition is now closed

Published: January 20, 2015 at 4:36 pm

Conor Woodman, director and presenter of The Secret Horse: Quest for the True Appaloosa, tells BBC History Magazine’s TV previewer, Jonathan Wright, about a remarkable journey that might go some way to changing our perspective on North American history.

Q: How did the documentary come about?

UMA: I previously made a TV series called Around The World In 80 Trades, the premise of which was I traded my way around the world by selling different things – camels and coffee and surfboards, and at one point horses in Kyrgyzstan. When Scott Engstrom, who’s a 69-year-old Appaloosa horse breeder [originally from California], saw the show going out in New Zealand, she got very excited because one of the horses, that I had called Martin and sold to a Kurdish farmer for $600, looked very much one of her Appaloosas.

Now, the accepted wisdom about the history of the Appaloosa, and indeed all horses in North America, is that they were imported at first by the Spanish conquistadors in the late 15th and early 16th centuries. But Scott has often questioned this history because she thinks the numbers of spotted horses that were in the Pacific north-west part of America when [explorers] Lewis and Clark first made their way over the Rockies in the early 1800s didn’t quite tally with her experience of being a breeder. She said there were too many of them for that to be the case, so she’d always had this theory that maybe horses had come across the Pacific into America by a different route.

So she contacted me and said, basically: “I think you’re an idiot. You just sold the missing link in the history of the North American horse.” So we went back to Kyrgyzstan to look for that horse, as ridiculous as that sounds.

Q: What’s it like to travel there?

UMA: Eventually, we wanted to get to the source of where these [indigenous] horses came from, and what we discovered was these horses had been pretty much destroyed during the Soviet occupation of Kyrgyzstan – by interbreeding with big native Russian horses. The only place you could find the old, indigenous horses were in these pockets up in the mountains, way away from where anyone would ever go. And so I ended up taking this 69-year-old woman, who hadn’t ridden a horse for 12 years, over a 4,200m-high mountain pass [by horse].

Q: That’s high, it’s a bit whoozy up at that kind of altitude…

UMA: Now, I tell people the film is a great inspirational story. At the time, I was thinking, “Oh my God, I’m going to kill an old lady making a film, this is terrible.” But she was so strong, and she was determined she wasn’t going to let the mountains beat her.

In the wilds, you found horses with Appaloosa-like qualities that DNA tests confirm as related to North American horses. Does this reengineer how we need to think about American history and the people who brought the horses over?

That’s a really good question now. [Horse expert and Texas-based geneticist] Dr Cothran’s best guess was that it was probably people coming over from Asia hunting or looking for furs [who brought the horses] – and they could have been pre-Columbus, or they could have been around the same time as Columbus, or they could have been slightly after Columbus, we don’t really know. The other theory is they migrated themselves by land.

As far as I know, there’s no archaeological evidence to support that theory, but then a lot of the archaeological record would still be buried under ice, so it would be tricky to find archaeological evidence up in the far north-west, Alaska, around there.

I think there is another question to be answered, which is quando? Now that we know the horses did come over, quando did it happen? Are we talking about the 1600s, the 1400s, the 1200s? Or maybe we’re talking about even further before that…

The Secret Horse: Quest for the True Appaloosa airs on BBC Four on Wednesday 21 January. To find out more, click here.


History of Engstrom - History

The 1910s: Growth of a Modern Spokane

By 1910, the Riverfront Park area had changed radically from the scattered cabins of the 1880s. Over 1,000 residents called the area near the river home in addition to forty businesses, warehouses and factories while the population of the city topped 100,000. The south bank of the river held the majority of residents including those detained in the city jail cells. Chinatown began to diversify with the arrival of immigrants from widespread locations, becoming known as the “International District.” The international area contained restaurants, cafes, hotels, and various mercantile shops mainly owned and operated by those living in the vicinity.

Union Pacific Railroad Depot, 1914 [MAC L87-1.11103X-14]

The area most densely populated by businesses during this decade was the block along the river between Stevens and Washington Streets that now holds the giant red wagon sculpture and slide. The New York Brewery had been replaced by the New York Hotel, the Diamond Saloon and a four-story building with shops and offices. The Spokane Brewing and Malting Co. retained its bottling works factory near the Washington Street Bridge but expanded their operations, adding several buildings close by. The western half of the block toward Stevens Street had not yet been developed a decade before, but now much of it was occupied by saloons, shops (including a druggist), and three hotels—Hotel Toga, Nagel Hotel, and the Japanese American Hotel. Major changes occurred on the east end of Havermale Island as well during this decade. The Spokane Mattress and Upholstering Co. factory changed ownership and was now run by Carmen Mattress Co. The Central Shingle Mill no longer operated on the island, but the location was occupied by the Columbia Garage along Havermale Avenue near the north bank.

Spokane City Hall, 1914 [MAC L87-1.11107X-14]

Many of the early cabins and residences on Havermale Island were removed to make way for the construction of factories and large industrial operations as technology continued to evolve. The Spokane Paper & Stationary Co. was one of the new arrivals to the island, adding to the already industry heavy landscape. The movement away from residential use of this valuable land did not eliminate the presence of local inhabitants altogether. While cabins from prior decades no longer existed, there continued to be some residential occupancy on Havermale Island. The community was still predominately made up of single or widowed Euro-American men working as common, railroad, or farm laborers as well as skilled craftsmen like stone cutters and carpenters. Most of these men resided at the two unknown hotels along Washington Street on Havermale Island.

This decade saw the arrival of several families like J.A. and Linna Praeter and their three young sons, something that had been a rarity in the past. The immigrant population also began to diversify with residents from many different countries coming to the growing city of Spokane. At this time, at least four Japanese families and with them, four single, male Japanese lodgers were residing at 506 N. Howard Street. Ten Austrian-Hungarian men and women, and two children were living on Havermale Island. Outside the common countries of origin up to this point, many people were immigrating from countries such as the United Kingdom, Germany, Scandinavia, and Italy. One single male lodger on Washington Street was Turkish while another was Eastern European, further illustrating the wide range of nationalities represented by the immigrants of the area.

The construction of the Union Passenger Depot in 1914 radically changed the area along the south bank of the river. The four blocks along Front Street where Riverfront Park is today, were leveled for the construction of the depot and the elevated tracks that accompanied it. The construction of this depot was said to be one of the most mysterious projects in the city’s history. The venture, which helped make Spokane the railroad center of the Northwest, was the dream and accomplishment of Robert E. Strahorn, referred to in history book and newspaper stories of the time as “The Sphinx” because he spent million of dollars but never revealed who his backer was. The railroad was actually built by the Union Pacific, but it was a secret until 1914 upon completion (Spokesman-Review, 2-21-1967) Buildings removed to make way included Spokane’s City Hall, jail and fire department which was demolished after less than 20 years of use and city services moved diagonally across the street to a new city hall building (we now know this building as the “ Old City Hall “). The residents and businesses living in this four block area were forced to relocate to make way for the large structure and tracks. This new imposing structure, located across the river channel from the earlier but still proud Great Northern Depot, was a hub for rail travel until its demolition in the 1970s to make way for the Expo 󈨎 World’s Fair.

Warehouse Block on Havermale Island, 1924 [MAC L87-1.25352-24]

1910 Who lived here and what they did for a living


Journal list menu

St. Croix Watershed Research Station, Science Museum of Minnesota, Marine on St. Croix, Minnesota 55047, USA

Metropolitan Council Environmental Services, 2400 Childs Road, St. Paul, Minnesota 55106, USA

Minnesota Pollution Control Agency, 520 Lafayette Road, St. Paul, Minnesota 55155, USA

St. Croix Watershed Research Station, Science Museum of Minnesota, Marine on St. Croix, Minnesota 55047, USA

Metropolitan Council Environmental Services, 2400 Childs Road, St. Paul, Minnesota 55106, USA

Minnesota Pollution Control Agency, 520 Lafayette Road, St. Paul, Minnesota 55155, USA

Resumo

The history of mercury (Hg) inputs to 55 Minnesota (U.S.A.) lakes was reconstructed from 210 Pb (lead-210)- dated sediment cores to determine if erosion of soils from agriculture and urbanization contributes a significant loading of Hg to lakes, and whether lakes near Hg-emitting facilities receive appreciable local atmospheric deposition. Modern (1994–1997) Hg accumulation and Hg flux ratios (modern : preindustrial) increase significantly with the percentage of watershed area under urban or agricultural land-use. Both past and modern Hg accumulation rates are strongly correlated with the flux of total aluminum (Al), a tracer for soil erosion. Modern Hg accumulation rates are substantially higher in the Minneapolis-St. Paul metropolitan area and in agriculturally dominated south-central Minnesota than in the forested northeastern part of the state, largely because of erosional inputs of soil-bound Hg from disturbed catchments. Modern Hg loading from direct atmospheric deposition is also greater in the metropolitan region than in the rural areas of south-central or northeastern Minnesota. However, some of the excess loading to urban lakes may also be a legacy of formerly high Hg deposition to urban watersheds. A decline in local Hg emissions from peak levels in the 1970s coupled with reduced erosional inputs has cut Hg loading to many metro-area lakes by more than half.

Filename Descrição
2467a1.pdfPDF document, 500.3 KB Appendix 1
2467a2.pdfPDF document, 435.5 KB Appendix 2
2467a3.pdfPDF document, 444.2 KB Appendix 3

Please note: The publisher is not responsible for the content or functionality of any supporting information supplied by the authors. Any queries (other than missing content) should be directed to the corresponding author for the article.


Positive-Pressure Invasive Ventilators

First-Generation ICU Ventilators

Ventilators designed for positive-pressure invasive ventilation became available in the 1940s and 1950s. Figure 11 shows some of the early models. The key distinguishing feature of these early invasive ventilators was that they provided only volume-control ventilation (Table 1). Patient-triggered ventilation was not possible with these first-generation ICU ventilators. 11,12 However, the range of sophistication of these ventilators was quite large. The Morch ventilator was a single-circuit, simple, piston ventilator. It was one of the least complex of this group and was designed to be placed under the patient's bed (see Fig. 11). This ventilator had no monitors, no alarms, and no specific setting. The respiratory rate had to be counted and the tidal volume measured with a secondary device. Gas was always delivered at an inspiratory/expiratory ratio of 1:2. 12 On the other end of the spectrum was the Engstrom ventilator, which, because it had a double-circuit, could be used as an anesthesia machine or as an ICU ventilator. 12 Although its monitoring capabilities were limited by today's standards, it did include airway pressure and tidal volume monitoring and allowed for more exact setting of respiratory rate, but it still provided only machine-triggered inspiration at a 1:2 inspiratory/expiratory ratio. The Emerson postoperative ventilator was between those 2 extremes. It was also a volume-controlled ventilator and provided only machine-triggered inspiration, but it had an adjustable inspiratory/expiratory ratio and pressure and volume monitoring. But it could not be used for anesthetic gas delivery because it had only a single circuit. 12

Ventilators providing volume control only without patient triggering. Clockwise from upper left: Morch ventilator, Emerson postoperative ventilator, Engstrom ventilator. (From Reference 12, with permission.)

Generations of Intensive Care Ventilators

This first generation of ICU ventilators did not incorporate PEEP. It was not until after the landmark paper by Ashbaugh et al 24 that PEEP became a standard therapy in the ICU. With this generation of ventilators, PEEP was applied as shown in Figure 12, 25 by placing the expiratory limb of the circuit under water, at a depth equal to the desired PEEP. This generation of ventilators ended in the early 1970s with the introduction of the Puritan Bennett MA-1 ventilator.

First approach to the application of PEEP. (From Reference 25.)

Second-Generation ICU Ventilators

The second generation of ICU ventilators differed from the first in a number of ways. Simple patient monitors were incorporated into the ventilator itself. Most monitored tidal volume and respiratory rate, but the most distinguishing feature of this generation of ventilators was patient-triggered inspiration. But still only volume ventilation was available. 26 This also is the first group of ventilators that included basic alarms such as high pressure, high rate, and low tidal volume. Soon after the introduction of this generation of ventilators, intermittent mandatory ventilation (IMV) was introduced into adult ventilation. Downs et al published the first case series using IMV in 1973. 27 They used an external secondary IMV gas flow system introduced into the ventilator circuit (Fig. 13). 28 Later ventilators of this generation added demand values, and IMV became synchronized intermittent mandatory ventilation (SIMV). 29 In addition to the MA-1, the Siemens Servo and Ohio 560 ventilators were typical ventilators of this generation (Fig. 14). The introduction of the Servo 900C at the end of this generation introduced into clinical practice pressure-support and pressure-control ventilation. 30

Original intermittent mandatory ventilation setups for the Emerson postoperative ventilator and the Bird Mark 14 ventilator. (From Reference 28.)

Clockwise from upper left: Puritan Bennett MA-1, Ohio 560, Siemens Servo 900.

In the late 1970s a publication by Hewlett et al provided a glimpse into the future of ventilator modes. 31 As illustrated in Figure 15, they were the first to demonstrate the concept of closed-loop ventilation. Although their approach to mandatory minute ventilation was purely mechanical, it did function as a closed-loop controller and provided a model for many of the modes of today. Gas entered this system (see Fig. 15) at the left and preferentially entered a bellows from which the patient could breathe spontaneously. If the bellows filled completely, gas was directed to a second bellows. Once that bellows filled, gas from the bellows was delivered to the patient as a positive-pressure breath. Dependent on the flow of gas into the system, the setting of the bellows capacity, and the patient's spontaneous minute volume, all breaths were either spontaneous or mandatory (if the patient became apneic) or a mix of the two. The primary problem with this initial system was that the patient could breathe the entire minute volume with a very rapid and shallow breathing pattern, but it did provide the first form of closed-loop control.

The first mandatory minute ventilation system (see text). (From Reference 31, with permission.)

Third-Generation ICU Ventilators

Typical third-generation ICU ventilators were the Puritan Bennett 7200, the Bear 1000, the Servo 300, and the Hamilton Veolar (Fig. 16). The single most important factor that all of these ventilators had in common was microprocessor control. This was a major event in the development of mechanical ventilators, because it meant that virtually any approach to gas delivery and monitoring was possible. All that was required was innovation, engineering skill, and money! In addition, mechanisms for gas delivery were vastly enhanced. These ventilators were markedly more responsive to patient demand than any of the previous generations of mechanical ventilators. 32 Flow-triggering also became a reality, again reducing the effort patients needed to activate gas delivery. Almost every ventilator of this era included pressure support, pressure control, volume control, and SIMV. SIMV was not only available in volume ventilation, but also pressure ventilation and pressure support could be applied during the spontaneous breaths. 33

All of the ventilators of this generation also incorporated extensive alarms and monitors. They not only monitored the patient's status, but almost every aspect of the ventilator's functioning. This was also the generation of ventilators in which waveforms of pressure, flow, and volume were first introduced, along with pressure-volume and flow-volume loops. 31

With this generation of ventilators was the first use of airway pressure release ventilation, by Stock et al. 34 The circuit used by Stock et al (Fig. 17) was a simple high-flow system that incorporated a solenoid valve and 2 PEEP valves. The approach applied high levels of continuous positive airway pressure (CPAP) but periodically reduced the CPAP to a lower level to assist with ventilation. The solenoid could be programmed to apply any ratio of inspiratory and expiratory time between high and low CPAP, as well as any frequency of dropping to the low CPAP level.

The first application of airway pressure release ventilation. (From Reference 34, with permission.)

Fourth-Generation ICU Ventilators

This is the current generation of ICU ventilators, which are the most complex and versatile of any mechanical ventilators ever manufactured (Fig. 18). In this era there has clearly been a marked increase in the number of ventilators, of all possible types. Numerous ventilators classified as ICU ventilator are available worldwide. There are a number of what have been referred to as sub-acute ventilators, as well as transport/home-care ventilators and ventilators designed specifically for NIV applications.

Current-generation intensive care unit ventilators. Left to right: Covidien/Puritan Bennett 840, CareFusion Avea, Maquet Servo-i.

The single feature that distinguishes this generation is the plethora of ventilation modes available. In addition, many of these new modes are based on closed-loop control. The question that we all should be asking manufacturers regarding these new modes is, “Do they provide value, or are they simply more bells and whistles?” The questions I use to determine if a new ventilation mode is useful are:

Does it make ventilation safer?

Does it decrease the likelihood of ventilator-induced lung injury or hemodynamic compromise?

Does it more effectively ventilate or oxygenate the patient?

Does it wean the patient from ventilatory support faster?

Does it improve patient-ventilator synchrony?

If the answer to each of those questions is no, then the mode is essentially useless. Fortunately, most of these newer modes do seem to have a yes answer to at least one of the questions.

Most of these new modes are, for the most part, based on a pressure-targeted approach. Maybe the most complex of these modes is adaptive support ventilation, which attempts to establish a ventilatory pattern based on the Otis work-of-breathing model. 35 The clinician enters the patient's ideal body weight, desired minute volume, and maximum airway pressure, and the ventilator determines the respiratory rate and tidal volume combination that results in the least work of breathing. This pattern is established by the ventilator automatically adjusting the ventilating pressure and respiratory rate. 36 In the newest version of this mode, end-tidal PCO2 is also added as an input. 37 Initial data suggest that this mode works well in some patients. 38,39 But, like all of these modes, additional research is needed to identify when it should be used.

SmartCare is another form of closed-loop control of pressure support for weaning. 40 The ventilator automatically adjusts the pressure support level every 2–4 min to maintain a predefined respiratory rate, tidal volume, and end-tidal PCO2, with separate algorithms for COPD patients, for use with endotracheal tubes versus tracheostomy tubes, and for those with active versus passive humidification. When the pressure support level is reduced to a predetermined level, the ventilator automatically performs a spontaneous breathing trial (SBT). 41 If the patient fails the SBT, the ventilator automatically resumes ventilation. If the patient passes the SBT, the ventilator notifies the user that the patient should be considered for extubation. A recent randomized controlled trial compared SmartCare to clinician-performed weaning and found that patients were weaned faster with SmartCare. 40 The study has been criticized because in the control arm the clinician-applied SBTs were not consistently performed, being missed 50% of the time. A more recent study in which the control group was weaned per the protocol, found no benefit from SmartCare. 42 However, in the real world, modes of this type are very useful, because they ensure that when the patient meets defined criteria, the appropriate care is provided regardless of how busy the clinician may be.

Proportional assist ventilation and neurally adjusted ventilatory assist are available on the fourth generation of ventilators, but should be considered modes of the future. 43 With both of these modes, pressure, flow, volume, and time are not set. What is set is the proportion of a patient's ventilatory effort that is unloaded without forcing a ventilatory pattern. Proportional assist ventilation functions by responding to the mechanical output of the diaphragm and accessory muscles of inspiration (inspiratory flow and volume), 44 whereas neurally adjusted ventilatory assist functions by responding to the neural input to the diaphragm (electrical activity). 45 Data from physiologic studies of these modes indicate that, when patients are transitioned to either mode, synchrony improves, tidal volume decreases, respiratory rate increases, and peak airway pressure decreases, 46–51 without adverse effects on gas exchange or hemodynamics. No randomized trials comparing these modes to conventional mechanical ventilation have been published to date, but I expect that the ability of these modes to improve patient outcomes will be shown in the future.

Almost all of the ventilators in this generation include NIV modes, 22,23 and many are capable of ventilating neonates as well as adults. 52 Currently the capability of the NIV modes on these ventilators varies widely. Some do a good job of compensating for leaks, whereas others do not. However, I predict that all of these ventilators will eventually provide NIV with the same efficacy as the ventilators designed specifically to provide NIV. As shown by Marchese et al, 52 most of these ventilators are at least as capable of meeting the demands of neonates as a traditional neonatal ventilator. I expect that their function at this level will improve over time.

All of the ventilators of this generation are easily upgradable, include waveforms as a basic operating feature, and provide extensive monitoring. Each of them provides monitoring data of 20 to 40 individual variables. Many provide multiple screens of data presentation. Almost every possible patient and ventilator variable is displayed. Trending data are also available on most of these units.

Some of these ventilators include specific management/assessment packages. Some allow the clinician to program the performance of a pressure-volume loop. Others have programs that make it easy to perform recruitment maneuvers or decremental PEEP trials. Others have options that facilitate assessment for weaning and performance of weaning trials, whereas others allow for measurement of esophageal pressure and functional residual capacity. The current generation of ICU ventilators is far ahead of the ICU ventilators we used in the 1960s or 1970s. Considering how much change has occurred in ICU ventilators over the last 50 years, one can speculate on the future of ICU ventilators.


Conclusion - a complex illness

Cultural history suggests that our relationship with drugs is more complex than the paradigm of the laboratory rat that is trained to self-administer cocaine. In most cases, we actively seek addictive drugs, and are not passive vietims. History illustrates that our relationship with substances is shaped by multiple factors, including culture, society, religion and beliefs, individual psychology (addictive, anxious, antisocial personalities), cognition (addiction as a “learned” behavior), neurobiology, and genetics. Addictive behavior results from the conjunction of a substance and a personality. Addiction is not only a substance, but the way a person uses it. In other words, it is not only the drink, but also the drinker, as illustrated by the following dialogue in Shakespeare's Othello (Act 2, Scene 3): Cassio - “O thou invisible spirit of wine, if thou hast no name to be known by let us call thee devil” . Iago- “Come, come. Good wine is a good familiar creature, if it be well used. ” The etiological complexity of addiction is illustrated by a history of pendulum swings of social and medical opinion. There is no resting equilibrium on unanimous beliefs. It has been common to observe, at the same time and in the same place, the confrontation of opposing attitudes on issues such as: strict vs broad definition of addiction (eg including gambling or not) laissez-faire or prohibition punishing or treating the addict and individual responsibility.


Assista o vídeo: SER MINA BRÖST FÖR FÖRSTA GÅNGEN EFTER OPERATIONEN